战略定位分析的三个步骤（制定合适的企业战略定位三部曲）

选择大于努力。方向对了，可能会走一些弯路，但不会出现大的损失。方向错了，越努力离终点越远，损失的人力物力财力越大。对于一个创业者或企业家而言，最重要的不是怎么做，而是你要选择做什么。选择做什么的重要性远远大于你怎么做。就是所谓的“先做正确的事，然后正确的做事”。

企业选择做什么，不做什么，这就是所谓的企业战略。选择对了，事半功倍。选择错了，事倍功半。选择做什么不做什么，最关键的是能不能“赢”，以及胜算多少。任何行业都充满了竞争，选择做什么，进入什么赛道，必须要有“赢”的可能，就是必须要具有一定的竞争优势。

基于这个“赢”的原则，那么企业应该如何才能制定合适的企业战略定位呢？硕呈品牌战略咨询在长期的企业战略咨询实践以及理论研究当中，总结出要制定一个合适的企业战略定位，必须要做好“可做”、“能做”、“想做”三者的有机结合。

所谓“可做”，就是可以做，这件事值得尝试和行动，客观条件具有了成功的可能，或者说这是一次机会。

一般来说，有什么事是“可做”的事呢？往往和大的宏观环境有关，具体包括政府的政策动向、社会经济发展情况、技术创新推动等。

政策推动。比如国家鼓励或支持某一个领域的发展，甚至是政府出台相关的政策明确支持或鼓励，那么这个行业或领域是值得去做的。在政府层面，我国重视以人为本，大健康产业的发展将民众始终放在工作中的首位。自2015年以来，国家连续下发几十项政策，从各方面给予详细规划和意见，并提供财税、资金、人力等各项扶持政策。因此，对于创业者或企业家而言，有了国家各项扶持政策，大健康产业值得投资，是“可做”的事情。

经济驱动。社会经济的发展、人们生活水平的提高也会产生很多真实“可做”的事情。人们的欲望是无止境的，所以任何需求都是呈现进化发展的，而且人性也都是喜新厌旧的，这就决定了任何行业都需要不断的进化和创新，任何产品和服务都需要不断的进化和创新，才能更好满足消费需求。

在消费需求升级的时代大背景下，每一个行业都需要不断的创新，来适应消费者需求升级的需求。在消费需求升级的情况下，会诞生很多新的创业的机会。

比如餐饮，以前人们在经济并不富裕的情况下，只满足自身吃饱饭的需求。但今天情况完全不同了。年轻人对生活品质要求更高了，不仅仅要求吃饱饭，还要求吃好，各种口味和特色小吃都想尝试一下，在这种情况下，各种创新的特色小吃店在城市街边如雨后春笋一样开起来，满足年轻人对味蕾的各种需求。

在消费需求升级的大背景下，每一个行业都有大把的创新创业的机会。通过产品创新、服务创新、商业模式创新，等等，满足消费升级需求。年轻人不要抱怨没合适创业机会，“可做”的事太多了。

技术发动。技术创新是第一生产力。历史上每一次革命性的技术创新都带来了很多的新机会。之前的互联网信息技术带来了互联网产业的大爆发，先后诞生了阿里巴巴、腾讯、百度、美团、滴滴等大批互联网巨头企业。现在的新能源汽车技术领域方兴未艾。新能源汽车技术带来了行业的剧变，也为消费者带来了更多选择。作为一种环境友好型的新能源汽车，会逐渐爆发出它强大的生命力，未来发展前景也普遍被看好。因此，新能源汽车行业目前也是值得去尝试的，是“可做”的事情，但是它的进入门槛会比较高。

“能做”，必须具有“赢”的能力

“能做”指的是这件事自己有条件做，有充分的资源和能力把它做好，并且能“赢”，具有一定的竞争优势。

有好的创业机会是一回事，能不能把握或抓住是另外一回事。好的创业机会就是上文所分析的“可做”，能不能抓住机会，把握好机会，这就是我们正在说的“能做”。需要分析自身所具有或能支配的资源和能力。

每一个行业成功所需要的资源和能力是完全不同的。要根据具体所选择的赛道，来匹配是否具有“能做”的资源和能力。比如高新技术产业，对技术的要求非常高，是否具有创新或的技术就决定了能不能做，做了能不能成功。没有创新或领先的技术就不要考虑了。在马路边上开一家小吃店，所需要的资源和能力则完全不同，是否有独家配方或者厨艺，这个能力是最关键的。

能不能做是一回事，做不做成是另外一回事。创业者或企业家自身所具有的资源和能力，不仅是能打仗更要打胜仗，就是所谓的“赢”，否则再多的投入投资没有意义。

“想做”，但要有所取舍

“想做”，则是基于公司的长期愿景要有所取舍。好的战略，都应该符合公司长远发展目标，也即要有长线思维，而不是现在什么领域火，就去做什么。

因为能赚钱的事情有很多，你有100个理由告诉自己因为生存，所以我要放弃原来坚持的一些事情，这种诱惑很难拒绝，做出决定也确实艰难。

但是正如亚马逊创始人贝佐斯所说的“如果你做的每一件事，把目光放到未来三年，和你同台竞技的人会很多；但如果你能够将目光放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算”。

对于亚马逊(Amazon）来说，它的愿景是“成为最以客户为中心的企业”。为此他构造了自己的增长飞轮。

要以客户为中心，那么核心要做到的是为消者提供更多的商品，更便捷的获取方式，更便宜的价格。而当前者条件都达成之后，消费者就会获得比较好的购物体验，之后进行口碑传播，带领更多的好朋友登录网站上成为亚马逊的会员，进行更多的购买。这样一来平台将会获得更多的流量增长，这样就会吸引更多的卖家入驻亚马逊，这样又再次丰富了商品品类。又从市场竞争的层面上，降低了平台上商品的价格，提升了服务质量，也让消费者的满意度进一步提升。

这是一个没有休止的无限正向循环，也即亚马逊基于愿景设立出来的“增长飞轮”战略。而在这个过程中，那些试图损害消费者利益，但是可以让企业获得更多收益的战略，就自然被愿景给排除在外了。

综上所述，好的战略就是“可做”、“能做”、“想做”三者的有机结合。“可做”是外面提高了一个可能成功的机会，“能做”是自身具备了在某一特定行业“赢”所需要的条件，“想做”则是基于公司的长期愿景要有所取舍。