商业管理（CEO和中高层必须知道的商业管理）

CEO和中高层必须知道的商业管理

4.什么是战略？

战略就是为实现十年长期目标，你们的具体打法和步骤。举个麦当劳的例子：麦当劳的打法就是4个字母：Q、S、C、V。

Q是产品质量，无论任何时候，都要把产品质量放在第一位。S是服务，产品质量好，同时也把服务做好，礼貌、热情、快速相应。C是环境，环境必须要干净整洁。V是物有所值，每个月做促销活动来吸引和回馈顾客。这四个关键词组成了麦当劳的战略打法和成功之道。

那么，战略我们该怎么做呢？

1首先，做战略必须要关注客户和竞争。

一定要对客户有一个清晰的认识，能够用一页纸把客户描述得很清楚，同时对你的竞争有一个清晰的认识，也能够用一页纸描述清楚。给大家推荐杰克韦尔奇的战略5页纸联系：通过5页纸，把你对行业（客户）、对竞争、对自己、对未来都梳理一遍，然后找到要去突破和行动的方向。

2其次，战略就是要选择、排序和取舍。

只有确定做什么以及不做什么，你才能把资源集中在最重要的事情上，形成竞争优势。做战略就是考验判断和决策能力。韦尔奇接任通用ceo后没多久，就把30万员工砍掉了10万，因为他的战略就是要做数一数二，能做到行业老大、老二的公司就留下，做不到的公司就卖掉。这就是选择、排序和取舍。马云很好的概括了战略上常犯的错误：看不见、看不起、看不懂、跟不上，最后战略要边战边略，八分战，两份略。战略是否清晰，就看能否转化为下一步的三年规划和每年1-3件事。

你公司有了如何实现十年长期目标的思路了吗？你们对客户和竞争的认识足够吗？

5.什么是三年规划？

企业有了战略思路之后，接着把它转化为更具体的三年实现路径和后面的1年1-3件事。为实现十年长期目标，我们需要做相应的三年中期规划，然后边做边调整，不断滚动前景，接近十年目标。

比如有个电商公司，他们公司人均营业收入380万，非常夸张，更厉害的是，他们只用了一半人就能做到。换句话说人均营收效率还可以翻一倍，那么人家为什么还要保留另一半的人呢？因为他们还需要另一半的人去做明年和后年的事。比如100多人的研发团队去研发明年后年的产品。这就是三年规划的好榜样：吃一块、夹一块、看一块。我们做企业，真该如此：吃在嘴里、夹在碗里、看着锅里。

所以，你公司有把战略转化为三年规划吗？你们公司有多少比例的人在忙明年、后面的事呢？每个ceo都应该有两个KPI：三年规划是一个，一年1-3件事是第二个。

6.什么是一年1-3件事？

订好三年规划之后，接下来，还要确定每年最重要的1-3件事。这些是今年最重要的、最能带来突破的、不做会耽误战机的1-3件事。为什么是1-3件，而不是7、8件事？因为一年里，对你公司、个人影响最大、最优价值的事情，也就那么几件，一般来说，也就两、三件事，甚至只有一件。即时你有100件事要做，你永远也要知道：哪件事排第一，哪件事排第二，哪件事排第三。这样你才能把你的团队、资源、时间和精力放在最有战略意义、最能带来突破的事情上。这就是战略能力的考验：是否会选择、排序和取舍，能否聚焦和突破。

李小龙说：我不怕练一万招的人，我只怕一招练一万遍的人。所以，我说，有本事提一件，没本事提两件，最多可以提三件。马云给下属定目标，向来都只定一件事，而且是又狠又准。陆兆禧接人淘宝ceo以后，发现淘宝遍地都是黄金，认为可以很快让淘宝盈利，而那时淘宝每年亏损两个亿。马云被他的想法吓坏了，当年只给他定了一个目标：不准盈利一分钱，否则所有人都没有奖金、股票，还宣布集团再追加淘宝50亿元，为什么？

因为对于马云来说，当时淘宝体量太小了，才1000亿的交易额，做不到1万亿交易额，这公司就白干了。至此，我们确定了ceo的两个kpi：三年规划和一年1-3件事，一个公司的中期目标，一个是短期目标。他们是公司往前走的两个轮子，去实现公司的十年长期目标。同时，这对我们后面的工作非常非常重要：只有两者都明确了，后面组织保障层面和执行力层面的各项哦工作才有了瞄准的两个靶子。