销售改进和提升的方案（如何不断改进，实现销售的突破？）

一家公司起步初期，最大的“战略”就是活下去，活下去的办法就是把你的产品销售出去，如何尽快把产品销售出去呢？

当业务原型打造成功之后，业务将在组织内部进入起步期。起步期是指客户对该业务还不够熟悉，且市场需求潜力很大的业务阶段。如果用一年四季来举例，萌芽期好比是冬天，冬天的特点是苍茫大地、冰雪覆盖，但冰雪以下充满着大量的生机和希望，而起步期就是春天，春天是冰雪融化、生机盎然的季节，各种生物开始破土发芽、遍地开花。

一、起步期业务的特征

起步期的业务处于业务原型刚刚被验证，公司开始大规模的发展该业务，万事开头难，一方面客户对该业务并不完全了解，需要有大量的教育、引导、传达、推广等基础性工作，不仅仅为公司开发新客户，甚至在为行业开发新客户，在这个阶段的投入产出比往往不高；另一方面，企业内部的组织能力和人员能力建设也刚刚开始，大量的新员工上岗，除了工作热情其他能力几乎一无所有。稚嫩的团队遇到难啃的市场，其结果可想而知，需要团队负责人具有及其强大的士气感召力和不屈不饶的精神。

这个阶段就像青春期的男孩，勇敢且叛逆，敢拼且脆弱，团队的不稳定是正常的，业务过程中所犯的错误也是正常的，激情和反思是这个阶段的主旋律，当有一天回顾业务发展过程时，这个阶段往往不是最完美的，但却是最值得大家记忆的。很多优秀的做法在这时创新，很多优秀的员工在过程中凸显，甚至很多优质的客户也会在此时出现，起步期的管理者的风格和所形成的团队文化也同样影响深远。

二、两种销售突破的路径

业务原型通常是某一类业务在某一类客户身上被验证通过，一旦进入起步期之后就需要管理者进行选择：是围绕一个业务来放大客户的数量，还是围绕一类客户来放大产品的数量？对于企业来说，这样的选择是大规模销售的前提，选择不同，做法不同，对组织所需要的支撑能力和资源要求也不同。选择前者，就意味选择了“推广型销售模式”，接下来要思考的是客户画像、渠道开发、人员培养、团队建设、机制设计等；选择了后者，就意味选择了“服务型销售模式”，针对规模较大且需求稳定的客户，要思考需求梳理、技术路线、产品组合、商品开发、质量控制等。

实践中往往在业务的前期采取“推广型销售模式”比较多，因为这种模式相对比较轻，能够快速的上规模，主要依赖于团队的销售能力建设。如果采用“服务型销售模式”，面对的客户通常规模比较大，在满足客户需求时对综合能力的要求也比较的高，除了大客户销售能力之外，还要有其他职能的配合能力。因此，从短期来看，采取前一种模式的业务能够快速做大，但如果没有后一种模式匹配，这个业务往往难以持久。

三、起步期的常见弯路

企业在推动业务进入起步期之后，可能会经历几个方面的弯路，首先就是“过度的完美主义”，特别是那些原有业务已经很成功的企业，在推出新业务的时候心理背负着巨大的包袱，要么不做新业务，要做一定要做的**。拥有这样的心理当然是积极的，但每一项业务都有自身的特点，在刚刚起步过程中不一定完美，如果遇到一点不完美的地方，就让业务停顿下来，这个业务可能就永远无法完美了，因为好的产品和服务都是在和客户互动中逐步完善的。

其次的“极高的客户主义”，很多企业会把“客户满意”这个指标放在极高的位置，只要客户提出不满意的反馈，就会带来一系列的处理和优化流程。当业务进入快速发展和成熟阶段时，“客户满意”的指标的确非常重要，但在起步期，大量的客户其实对业务并不熟悉，他们提出的某些反馈不一定专业，甚至不一定有道理，如果在这个阶段在意每一个客户的意见和反馈，往往就会失去快速发展的时机。好比长跑比赛一样，刚刚起步时不一定要使出全力，而是根据竞争环境逐步适应，对于起步期的业务来说，在这个阶段最重要的指标是业务规模，规模决定了成本优势，规模决定了行业品牌，规模决定了员工留存。总之，在这个阶段，巨大的发展可以容忍一定的混乱。

（丁晖、顾立民老师最新力作）

四、运营职能的发育

起步期需要依靠销售能力的建设，但很多公司“成也销售、败也销售”，从而出现“三年之痒”的状态，即良好的销售状态经常维持在三年左右，三年后会出现客户大量流失、团队开始分裂、优秀员工带着资源另谋出路等等现象，从而形成销售的瓶颈。为什么会出现这种情况？随着新员工不断的开发新客户，新员工变成了老员工，新客户变成了老客户，当老客户继续购买产品时，老客户将更加的专业且高要求，签约后不满意就会找老员工帮助处理，于是那些销售越好的老员工就花费越来越多的时间在企业内部帮助协调，没有时间开发新客户了。

公司就开始大量的招聘新员工，于是就出现了很奇怪的现象：没有能力的新员工在努力做难度较大“开发新客户”的工作，而能力很强的老员工在忙活着很简单的“服务老客户”的任务，新员工成不了单，老员工开发不了新单，因此整个销售的瓶颈就开始出现了。有些公司开始尝试做相应的调整，比如重新分配客户资源，或者重新调整考核指标等，就很容易造成老员工不爽离职，老客户得不到延续性服务而流失，“三年之痒”开始出现。

要避免这样事情的发生，就需要提前发育“运营职能”，需要站在客户、老员工、新员工等多方面的价值需求出发，思考组织如何才能帮助大家创造更好的价值。运营职能的核心是协助团队在不影响自身利益的前提下，协助其他部门提升业绩。对于老客户的更高要求的需求，运营部门要整体协调解决，客户的不满意往往来自于交付部门的兑现漏洞，而交付则不是那个部门的单独的事情；对于老员工和新员工，运营部门需要重新梳理流程，发挥各自的优势，促进他们形成配合，并在机制上保证大家都愿意合作等，这些都是运营部门需要设计的。

改进咨询的观点：起步期以销售能力建设为主，但销售业绩的好坏并不完全由销售部门决定的，跟其他部门包括生产、供应链、运营等部门的整体配合关系很大，在这个阶段，多个部门协同，快马加鞭、乘风破浪，迅速站到行业的头部阵营尤为重要