销售运营管理（业务大牛转做销售管理，如何能干好销售运营的活？）

业务负责人转过来做销售运营负责人是否更能干好销售运营的活？

这是一个有趣的问题，可能很多人认为答案是yes，我们不妨来剖析一下：

首先，我们明确干好销售运营管理的标准是完成公司在销售运营管理体系建设方面的任务，如建立销售培训体系、优化销售激励政策、优化销售流程等。

现在假设一名业务负责人（销售总监或销售经理）转岗到销售运营部担任部门经理，并假定今年老板给销售运营部的任务是健全公司的销售培训体系（简化起见，假设只有这项任务，真实情况当然不止一项任务）。

大多数情况下，这位业务负责人应该没有专业搭建销售培训体系的工作经历，那么为了“干好”老板给部门的这项任务，他/她可以选择3种路径实现：

自己摸索：比如依据过往经验自己设定培训主题、自己编写教材，或者组织一些资深业务人员设计培训课程、并组织培训。

方式2、通过下级完成：也许销售运营部门里有一位对销售培训体系建设颇为专业的销售运营主管，这位部门新领导通过激励这位主管，让他/她把活干了。

方式3、寻求外援，比如请北京启迪卓业steven老师帮忙设计和培育销售培训体系。

通常情况下，方式1得到的结果，不会太理想，套用成语讲，极可能是一套“坐井观天”的培训体系。（坐井观天式的培训体系：即局限于公司内部原有人员的视野和经验，由于公司内部人员可能都没有经过系统的销售培训，并不知道专业的销售培训体系应该是怎样的，可能导致“群体矮小”，甚至“以讹传讹”）。

方式2得到的结果不好判断，就取决他/她的这位下属专业度含金量究竟有多少。

2a.如果这位主管其实也并不是那么专业，可能只是之前公司内一些零星的销售经验分享是由他/她组织的，因而给人留下了“专业”的错误印象，那么仍得不到“好”的结果。

2b.如果这位主管确实很专业，那么得到的结果就是好的。

方式3得到的结果最为理想，既借鉴外部专业经验、领先实践，有结合本公司的实际情况，是真正能把销售培训体系搭建起来的一种方式。是真正的“干好”了销售运营。

图1：完成销售培训体系建设的三种方式、结果及评价

但干得好不好，和被老板评价好不好又是两码事。又有两种情况：

第一种情况，假设这家公司的老板本身专业性也有限，那么可能方式1和2a的情况他就已经觉得很满意，以前没有培训，现在好歹有培训了，评价是“好”。

第二种情况，假设这家公司的老板本身很专业，比如也在GE之类的大公司工作过，知道优秀的销售培训体系是什么样的，那么他可能会对方式1和2a得到的结果大为光火，“什么玩意，离专业水准太远了！”，评价是“不及格”。

分析这个例子，我们可以发现，业务负责人是否更能干好销售运营负责人的活，其实是存在不确定性的。方式1和2a其实并没有干好，尽管可能会被评价为好；方式2b和方式3才是真的干好了。

但不论如何，我们都发现真干好的情形背后都有一个支撑点：那就是对销售培训体系建设的“专业性”，只有具备专业性，才能把销售培训体系建设这摊活真正干好。

这里是以销售培训体系建设作为例子，其他例子也一样，比如能否把薪酬激励模块干好？能否把销售流程模块干好？背后都需要有“专业性”做支撑。

这个例子，给我们的启迪是什么呢？就是是否能干好销售运营负责人，不取决于你是从销售运营部内升上来的，还是从业务岗转过来的，只有你具备“专业性”——系统掌握销售运营管理八大模块的专业知识体系，你才能真正干好；如果你不具有专业性，那么，你可能只是干到“假好”。所以，不论你身处什么岗位，如果你未来想晋升到销售运营总监的岗位，唯一的路径，是持之以恒地提升你的“专业”。

（【原创】一图看懂世界500强销售运营管理八大模块 ）

这个例子还有另外两点启迪：在方式2b的情况下，虽然销售运营总监本人专业性不够，但他/她通过激励有专业度的下级把任务干好了，这里，领导力发挥了作用，弥补了专业性的不足，如果缺乏领导力，没有办法激励那位专业的下级发挥才能，甚至造成其离职，那么也干不好老板交待的任务。此外，为什么大多数人会觉得业务负责人转运营的人能干得更好，其中一个重要原因是多数人会认为业务负责人更懂业务，更有Business Sense。

（关于如何“懂业务”，可以参考【原创】销售运营如何做到“懂业务”？7种方法）

总结一下，干好销售运营总监的几项关键条件，就是专业+Business Sense+领导力。转化为奋斗的方向和行动，就是如果你未来想干销售运营head，那么你需要持续提升专业度+深入业务+提升领导力。