人员分析（人员分析的5个因素加速变革管理）

在当今瞬息万变的世界中，业务转型是必要的，而不是选修课。为了转型，组织必须踏上3个平行的旅程：

1、激活、调整、激励和装备领导者以激励和推动变革

2、嵌入新的治理和自适应的端到端项目管理实践，以确保快速变化

3、通过透明的多方沟通实时吸引和授权员工

与以往任何时候相比，促进人们的旅程对于改变行为和工作方式以使转型坚持下去至关重要。敏捷、设计思维和其他面向数字的实践的日益普及表明这些变化的重要性日益增加。成功的转型设定了具体的目标并实施了衡量进展的明确方法。过去，经历转型的组织依靠定量记分卡来评估财务和运营结果，但他们采用定性措施来评估人员。因此，很难生成关于人们绩效的财务影响的可靠且有洞察力的数据。

人员分析改变了游戏规则，其引擎可以生成关于人们在工作中做什么、转型将如何影响他们的工作以及行为变化如何改善财务绩效的定量行为数据。

人员分析引擎建立在简单和标准化的基础上，因此洞察力是可理解和可操作的。这允许高管根据基线跟踪进度并将绩效与文化和人员维度联系起来。

如果部署得当，人员分析可以帮助释放业务转型的全部力量并促进绩效的飞跃，5个基本的人员分析问题可以帮助为成功转型奠定基础：

、目标组织设计是否足够简单、精益且以客户为中心？

2、领导角色是否经过精心设计和配备，并充分关注领导团队的多样性和整体员工敬业度？

3、转型是否有助于创造理想的行为和工作方式，这些行为和方式是否清晰阐明？

4、是否使用组织活动指标（例如流失率和内部工作轮换频率）来支持转型？

5、对于业务中最关键的部分，最能影响绩效的关键人员杠杆是什么？

根据他们的转型目标，组织可能会修改这些问题。无论具体问题是什么，他们几乎肯定应该关注影响行为的元素，例如绩效管理系统和人力资源流程。改变行为的艺术在于确定少数简单且可衡量的人员分析元素，这些元素可以将组织人员的力量置于其转型背后，随着转型的展开，组织可能会随着时间的推移改变这些元素。

01 目标组织设计

是时候将设计放回组织设计中了，现代组织变得越来越复杂，错综复杂且相交的实线和虚线代表业务活动的附加责任和维度——新的数字业务、卓越中心、外部合作伙伴关系等。

许多转型，尤其是那些以敏捷和客户旅程为导向的转型，旨在降低这种复杂性，并将组织重新关注客户和最终用户。不乏 KPI、角色章程和其他指导和跟踪组织行为的机制。然而，在寻求走在实践前沿的过程中，组织不应忽视经过验证的控制跨度指标。管理人员与直接下属的比率仍然是衡量设计是否头重脚轻的唯一最佳测试。层数和领导职位的数量仍然是衡量组织有效性的重要指标。过多的层级和领导职位会使财务绩效和客户满意度降低 10% 到 15%。

除了少数例外，组织应努力确保领导者在管理由专业知识和技能驱动的职能时的平均控制跨度为 8。在监督交易功能时，跨度可能更高。然而，在许多组织中，大约 60% 的领导者拥有五个或更少的直接下属。低跨度通常不是故意的，而是领导角色和职业道路定义不充分的后果。

02 领导角色

在具有适当控制跨度的组织中，管理人员没有时间进行微观管理或做出个人贡献。他们的工作是指导和设定方向。由于领导者较少，组织需要确保他们为这些角色选择了合适的人员并提供足够的支持。减少领导人数的组织最终可能会在领导力培训和发展以及外部招聘领导者上花费更多，有效的培训将领导素质提高 5% 到 15%。

公司还应该寻求外部员工来注入新的想法。根据商业模式和战略，一些公司推动外部招聘占员工总数的 10% 甚至更多。其他公司则从组织的较低层级用新鲜的想法拉起后起之秀。随着数字化的兴起，这已成为越来越流行的策略。

领导者，尤其是组织中层的领导者，在转型过程中至关重要，他们负责执行、沟通和灵感，他们还需要应对直接下属的期望和焦虑，这就是领导力指标如此重要的原因。这些指标应该基于对质量的诚实评估，而不是曾经流行的将领导者置于假设的钟形曲线上的强制分配方法，公司应大力加强低级别领导者的技能。

有效的领导团队是多元化的领导团队。一项研究表明，多元化得分高于中位数的公司从新的创新产品和服务中获得的收入平均比得分低于中位数的公司高 38%。性别、种族、经验和民族多样性都很重要，如果组织在转型过程中忽视多样性，他们的多样性和转型努力就会倒退数年。

转型后，领导者继续发挥关键作用。例如，领导素质是员工敬业度的最大驱动因素，通常占收入和客户满意度的 15% 到 20%。

03 行为和工作方式

组织设计和领导力在转型过程中只能走这么远。转型的最终成功取决于行为和工作方式的改变。改变行为需要的不仅仅是告诉人们改变他们的行为方式。它要求修改使人们按照自己的方式行事的组织操作系统。领导力档案、绩效管理系统甚至 IT 系统的变化都会发挥作用。

定量数据可以帮助揭示低效率和低效的工作方式。例如，用于某些会议的时间可能与这些会议的相对重要性和决策权不成比例。更广泛地说，在内部会议上花费超过三分之一时间的管理人员或与客户花费不到三分之二时间的销售管理人员通常在工作中效率低下。许多当前的工作方式源于过时的商业模式、习惯或惯性。在转型过程中，领导者需要了解导致一系列特定行为的背景。然后，他们必须明确定义目标行为和工作方式，并改变环境、资源和激励措施以实现新的工作方式。

04 组织活动指标

消耗和流失是引入新血液和淘汰旧工作方式的健康方式，但如果它们上升过多、过快或过低，则会危及转型。例如，低于 5% 的年营业额创造了资历、经验和稳定性，但不一定是强大的背景或内部机会组合。同时，超过 10% 的流失率可能会造成频繁的交接和其他交易成本，从而对内部和外部客户及合作伙伴构成挑战。（10% 的水平并不是铁定的。根据组织的商业模式、行业、劳动力市场和工作方式，更高水平的流失可能是可以接受的。）同样的动态也适用于角色之间的内部流动。

尽管组织活动经常被视为现状而被忽视甚至被忽视，但它可以通过管理来创造价值。通过调整流失率和轮换频率，公司可以变得更有效率和效率，提高客户满意度，并加快流程和交付时间。

员工在某个角色上花费的最佳时间应该客观地确定——例如，从客户的角度，而不是员工的偏好。例如，在一个组织中，销售员工希望每一年半在内部改变一次角色，而客户希望关系能持续三四年。

成本和生产力也发挥作用。在担任职位的前三个月，员工很少为企业增加价值。如果一名员工只在一份工作中工作了一年半，那么一家公司将失去相当于至少工作三年的全职员工 8% 的生产力。

05 关键人员杠杆

人员分析可以确定最有效地提高绩效和放大转型效果的杠杆。在一家雄心勃勃地以客户为中心的公司中，分析表明，该组织可以通过鼓励员工在其职位上停留更长时间、通过更好的领导力减少人员流失以及任命更多女性来管理业务部门，从而将客户满意度提高 21%。（在内部排名中，女性的表现比男性高出 15%。）

另一家在面向客户的角色中面临高流失率的公司依靠人员分析表明，更平衡的工作量可以将流失率降低 15%，并将净推荐值提高7个百分点。此外，提高员工敬业度可以将销售业绩提高 19%。参与度高的业务单位的销售额是参与度低的单位的两倍。

人员分析还可以识别违反直觉的发现。例如，一家将其最优秀和最耀眼的明星轮换到国际任务中的公司发现，这些角色会增加 12% 的人员流失并降低 18% 的晋升几率。其他公司发现，15% 的员工要对 90% 以上的网络风险和欺诈负责。

不改变行为和工作方式的转型不太可能成功，人员分析提供了一种基于事实的方法来解决这些难以量化的问题。

当人员分析数据随着时间的推移而不是间歇地收集和使用，并且与业务成果数据（例如成本、生产力和客户满意度）以及在转型过程中收集的其他数据相结合时，人才分析数据最有效，这种三角测量有助于生成通过查看每个单独的数据孤岛无法获得的关键见解。

通过关注人员分析的五个关键要素，组织可以提高他们在转型期间改变行为和工作方式的几率，并帮助确保他们的员工在整个计划中保持参与和生产力。除了给公司和股东带来经济利益以及提供更好的客户体验之外，改变行为和工作方式也有助于创造员工可以茁壮成长的工作场所。