稻盛和夫曾说过：“企业萧条时期，全体员工必须成为销售员。”而通过线上的裂变营销，不仅是全体公司员工参与销售，更重要的是吸引所有客户参与裂变分销，完成销售的指数级增长。苏宁集团开启全员营销通过各大线上平台进行线上销售，苏宁大数据显示，短短不到一个月的时间，苏宁云店小程序用户数环比增长近300%，支付订单笔数环比增长了超500%。

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的组织建设系统。传统的观点认为矩阵组织是非长期的固定组织、以特定任务为导向的跨部门组织，这确实是矩阵组织的通用原生态。其优点与缺点非常明显。

我举一个曾经服务过的一家企业打造矩阵横向组织的实例说明：

这是一家负责家居设计、装修的企业，员工人数约100人。

打造矩阵组织的目标：

a、实现全员营销。

b、促进团队沟通、协作、快速服务客户。

c、凝聚团队、减少员工流动。

将所有员工分成3个小组，每组平均30人，除老板、CEO外，其他人必须入组。

说明：
①卓越、冠军、野狼是横向组织的命名
②框框内的各种符号假设是员工的名字代号。

设计规则：

①将行政流程组织(纵向组织）中各部门的员工依照一定的规则打散分解到各横向组织，符合人数均等、实力均等、男女比例均等、一二线均等、新老员工均等的平衡要求，以便实行小组的公平竞争。

②每个队当选队长、副队长，中层以上的管理人员不参与竞选。队长与副队长任期不超过1年。半年竞争中排名垫底的队长、副队长下台，重新竞选。

③每个队承诺自己一年的销售目标，这个目标总额必须超过公司的基础目标。销售业绩的达成不仅仅是业务人员的事情，而是团队共同要创造的结果。

④建立奖励规则，例如非业务人员做到销售，如何提成？非业务人员的销售个人排名如何特别奖励等。

⑤推进横向组织的建设定制：如要求每天早上进行团队目标与检视会议（10分钟)、采用积分式管理进行个人与小组的奖励、强调团队承诺文化、定期组织各种方式的团队竞争等等。

特别价值：

①通过全员营销的目标管理，支持公司达成目标，提升业绩，同时员工获得额外的业绩奖励，增加收入。(现在，这家企业非业务人员的销售占据公司总销售的30%）

②培养公司后备人才，让基层管理者、核心人才获得直接的实践机会，用务实操作的手法公平、有效地选拔管理人才。

③促进跨部门的协作、沟通。

④为业务扩张做了最直接的准备：每一个队其实就是一条业务生产线。

⑤稳定团队，在机制中规定团队成员离职的，扣100分。员工流失，以前只有上级管理者、人力资源部进行挽留，现在还有自己所在队的队长、队员做思想工作。

⑥营造正面、积极、合作的企业文化。

点评：

①员工不再只有一个组织，而是多了一个组织保障。当然，在设计上要防止两个组织关系上的冲撞，如利益上的失衡、工作时间的冲突、职权关系的影响等。

②除了全员营销外，还可以加入公司需要的其他目标，如小组组员流失率(人数）、小组客户投诉率（次）、小组活动达成（积分）