如果你刷剧，一定听说过奈飞（Netflix）。

就算不知道奈飞，也大概听过《绝命毒师》、《行尸走肉》、《纸牌屋》、《鱿鱼游戏》。

或者你知道《奈飞文化手册》，以及它对字节跳动的组织建设产生了哪些深远影响。

“奈飞出品，必属精品”，是剧迷公认的。在流媒体时代，奈飞不仅是行业巨头，也代表了全球行业天花板。

然而今年，“神坛”上的奈飞坐不住了。

4月20日奈飞发布2022年一季度财报，数据显示，一季度奈飞收入78.7亿美元，同比增长9.8%，但全球付费用户流失近20万。

消息一出，奈飞股价暴跌近40%，市值一夜缩水500亿美元。蒸发体量相当于16个爱奇艺（市值）。

资本市场的恐慌来自对奈飞营收的担忧，长久以来，付费用户是奈飞唯一的收入来源。

另外，尽管奈飞遭遇了11年来最大的市值蒸发，但却不是最近唯一一次。从去年年末至今，奈飞总市值已经蒸发了三分之二。引用彭博社报道的话说，从净新增用户数据来看，奈飞或将迎来上市以来最糟糕的一年。

但奈飞仍旧是个传奇。

《创新者的窘境》作者、哈佛商学院教授克里斯坦森曾说，奈飞是少有的几家真正颠覆式创新的公司，既有颠覆式创新的技术，又有颠覆式创新的组织。

奈飞的高速增长与组织创新，曾给全球很多互联网公司带来启发，也曾被他们视为希望。奈飞的困境，是否意味着行业希望的破灭？

那么，在最艰难的时候，奈飞是如何走出困境的？

狂人创业：艰难时也曾想委身竞对

研究奈飞，必须提到他的创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）。

奈飞原CHO（首席人才官)帕蒂·麦考德回忆，哈斯廷斯性格直率且充满叛逆性，他有极强的主见。和哈斯廷斯一起坐车可能会忍受一路“聒噪”，他会不断输出自己的想法和判断，并且乐于辩论。

这种性格让哈斯廷斯敢于冒险且执着，也让奈飞从创立之初便被贴上野、野蛮人的标签。

1960年，哈斯廷斯出生在波士顿一个富裕的家庭。1988年他从斯坦福毕业，做了三年程序员后，创办了第一家公司Pure Software，业务是成产C语言的外挂脚本。

那时Windows刚推出没多久，公司业务发展迅速，员工从最初10个人快速发展到的640人。1995年这家公司成功上市，哈斯廷斯选择成功身退，净赚6亿美金。

过了两年退休生活，哈斯廷斯与另一位联合创始人马克·蓝道夫共同创办了奈飞。最初的业务很简单：通过网络提供电影DVD租赁服务，邮寄给全美国的客户。

当时，全美影视租赁行业巨头是百事达，其商业模式为“线下租赁+违约金”模式。巅峰时期百事达的线下租赁店高达8000余家，约金收入能够占到百事达总营收的16%。

哈斯廷斯认为，百事达的模式太依赖线下门店，同时违约金模式显得不够人性化，总之就是不方便。

奈飞的模式是：做DVD+线上租赁+会员模式。他把录像带更换为更小巧的DVD光盘，不设逾期违约金，但客户享受服务必须先成为奈飞会员。

同时，奈飞的租赁不再依赖线下门店，而是通过网络下单，让快递为客户配送到全美各大城市。

这一模式在当时是个另类，也让奈飞得到两种结果：

一方面用户暴增，2001年底奈飞订户达到50万人，到2006年时，奈飞用户已接近千万。

另一方面，奈飞遭受连年亏损，成立第一年亏了3000万美元，第二年亏了6000万美元。

用户的增长，得益于互联网泡沫时代带来的市场机遇，以及新模式给用户带来的便利度。资本市场的冷漠，更多来自看不懂，以及对其盈利模式的质疑。

连年巨额亏损，哈斯廷斯只好努力找钱。最艰难的时候，他甚至主动联系对手百事达，希望后者收购奈飞。同时提出条件，希望百事达允许自己的团队加入、完成线上转型并尝试会员模式。

这一提议对当时的百事达简直是个笑话，不仅换来了竞对的嘲讽，还换来了团队内部的动摇。有人提议，干脆效仿百事达转型，但都被哈斯廷斯直接拒绝。

哈斯廷斯始终认为，奈飞的模式代表了未来，这是一个正确的选择，必须坚持到底。

叛逆者的反击：“熬”出来的发展机遇

在当时大多美国媒体眼中，奈飞就是一个反面典型，不仅因为其糟糕的业绩，还包括其非常古怪的企业文化。

比如，和当时流行“硅谷文化”不同，奈飞的办公室内看不到健身器、游戏机、咖啡机，甚至没有那些科技公司惯用的“团建”手法。

这家公司的管理模式也很可疑：员工不必打卡，可以随时自行休假。

即便是危机时刻，这种“无为而治”式的管理也没有得到改变，反而变本加厉。

麦考德回忆说，在危机之中，奈飞一步步变得不再保守，哈斯廷斯和团队高管没有去模仿已有的成功模式，而是选择进一步“放飞自我”。

后来，奈飞的管理方式和人才观，被麦考德整理成《奈飞文化手册》一书，影响了包括张一鸣在内的一众互联网创业者。

哈斯廷斯的坚持随着“互联网泡沫时代”的到来而看到机会，很多突然多出闲暇时间的人开始熟悉并接受起奈飞。奈飞的用户量得到快速增长，各大资本闻讯纷纷抛出橄榄枝，2002年，奈飞成功上市。

度过了困难期，但哈斯廷斯依然保留了野兽风格。他将自己的想象力不断注入奈飞：2007年奈飞转型流媒体、加入用户数据推算、开始追求更多的片源，同时也开始推出自有版权作品。

在一位华尔街投资人回忆哈斯廷斯，说他经常被解读为一个“凭直觉”判断的CEO。但他的成功并非完全依赖运气，对于新技术和用户数据哈斯廷斯特别敏感。

比如他通过分析用户喜好，分析出大众喜欢演员凯文·史派西，和导演大卫·芬奇，于是他让两人合作，在2013年推出了后来在全球赚足流量的网剧《纸牌屋》。

2005年YouTube诞生后，哈斯廷斯便发现了流媒体市场的未来。

此时奈飞已逐渐成为影视租赁市场的三巨头之一，但哈斯廷斯依然决定对自己动刀，并果断决定上马流媒体项目。

这一举动依旧令资本市场看不懂，消息宣布后不久，奈飞股价暴跌75%。

但哈斯廷斯除了在网上象征性地道歉之外，并没有让奈飞停止脚步，他始终认为“时代已变”、“对手已变”。

经过多次转型和不断调整，奈飞迎来指数级增长，2018年市值一度逼近迪士尼公司。

后来，奈飞股价已经从最低的1美元涨到550美元，涨幅高达500倍，而同期的纳斯达克指数涨幅只有3-4倍。奈飞力压亚马逊，成为标普500在2009年至2019年十年间回报率最高的一只股票。

敢于对自己开刀，需要“魄力”和“坚持”

回顾奈飞的过往，我们发现奈飞的发展是一路坎坷，但哈斯廷斯总能依靠自己的判断力打出应对危机的提前量。

另一方面，面对未来，哈斯廷斯敢于丢掉旧经验，敢于颠覆自己。发展至今，奈飞起码对自己开了四刀：

1.从在线租赁和邮寄DVD到网络流媒体播放的转型；

2.从网络播放旧内容到通过外部制片公司创作新内容，如2013年火遍全球的美剧《纸牌屋》；

3.从外部授权到创建自己的制片公司，制作出大量跨文化的电影和电视节目，获得了300多项艾美奖提名，多次获得奥斯卡金像奖、金球奖提名；

4.从美国到世界，成为一家业务遍及190多个国家和地区的全球性公司。

在当时看来，这些举措非常具有先见性和魄力。

来到2022年，奈飞延续数年的“好运气”已经不在，从去年年底至今，奈飞市值相比最高点已经蒸发掉三分之二。

针对增长放缓与用户流失，奈飞在财报中给出了四个主要因素：

1.宽带家庭增长速度放缓；

2.用户共享账号，除了2.22亿付费用户，奈飞预计有超过1亿用户在使用共享账号；

3.竞争加剧，在过去三年里，许多新的流媒体服务出现；

4.宏观因素，例如经济增长乏力、通货膨胀、地缘政治事件等，特别是俄乌冲突导致其失去了70万用户。

这几点的背后，本质或许还是大众未知的需求未被满足。经过了这么多年，大众似乎也需要更便利的方式、更优质的作品。

而为了扭转增长放缓局面，奈飞不得不放弃原有的坚持，哈斯廷斯一改此前反对添加广告的观点，计划“开放提供带有广告的低价订阅”，认为给客户提供更便宜的选择“很有意义”。

生存面前，再骄傲的公司也必须放下身段，但这或许仅是缓兵之计。

哈斯廷斯需要思考的是：如何让25岁的奈飞，再次找到自己的第二增长曲线？一如他们在2007年前后毅然决然地“放弃”DVD，选择流媒体时斩获的新生。

从过往经验看，不按常理出牌也正是他和奈飞擅长的。