一个产品的市场分析(市场分析-产品经理系列)

0.市场分析

作为产品经理,其实用到市场分析的频率并不多,只有当进入到一个新的行业、或者对行业进行细分的时候才需要进行市场分析。通过市场分析寻找新的机会、新的增长点。

我们经常会说选择比努力重要,但总感觉能参与做选择的机会是很少的。其实做市场分析就是一个做选择的过程,通过市场分析做出正确的分析,看清楚商业的本质与核心,才能大幅度的提升成功率。

我们经常听人说:“我感觉这个产品挺有市场的”,“我感觉挺没有市场的”。其实每个人都对某件事物有个模糊的判断,并且深以为然。但实际上这种判断不靠谱居多,我们做产品不能仅靠自己的感性认知,更多应该是理性的判断。

在产品前期我们可以做严密的市场分析,但再完美的市场分析也无法保证100%准确,商业本身就是充满不确定性,我们只能通过严密的论证减少犯低级错误的概率!

比如当年程维在给滴滴打车拉投资的时候,投资人判断没市场,觉得路口打车挺方便的,还有出租车公司电话,让出租车司机都装一个app根本不现实;但程维坚持自己的判断,最终滴滴成功了。

还有阿里的橙诺达,在服务覆盖地区内,当日24点前揽收的快件,承诺在次日24点前完成签收,如超出承诺时间,快递企业将给予商家一定赔偿。如此高质量的快递服务意味着快递成本会上涨,那商家为什么要提升快递服务呢?是因为经过市场分析和客户调研,消费者期望购买完商品后能尽快收到货。所以这是一个完善消费者体验,进而能给商家带来流量,也就是假设“如果商家提供更好的快递服务,消费者理论上会更倾向于选择此类商家,淘宝会给予更多流量倾斜”。听起来逻辑很自洽,调研也成立,但实际消费者并不买账。

所以,市场分析只能帮助我们提高成功率,但无法确保100%成功。市场分析不仅仅是客观的数据呈现和客户调研,对行业、客户的理解洞察往往是成功与否的决定因素!

0.1 对市场分析的要求:

每个人都会放大自己的感受,忽略别人的感受。比如做母婴行业的时候,妈妈群体往往呼声更高;做汽车行业的时候,往往男生呼声更高。很多时候,提议做某个市场的人其实是不适合主导做市场分析的。因为他们往往先入为主,会极力的去寻找支持自己结论的数据和观点。比较好的方式是,当一个观点被提出后,谁反对就由谁来主导去论证。因为如果这个反对的人都能得出这个市场可以做的结论,那是非常稳妥的。但这也有一个风险,往往探索新市场前期都是悲观的,如果由反对者主导,很有可能会忽略一个机会。
所以一般公司都会有专门的行业/市场/战略分析团队,作为公立的第三方来主导市场分析,目的就是为了保证客观公正。

系统严密:一件事能够成功取决于非常多的因素和条件,但搞垮一件事基本只要有一个维度不靠谱就可以了。所以做市场分析,一些要系统严密,全方位的论证清楚再投入。否则某个忽略的因素导致后续产品无法推进很可能导致灾难性的后果。比如忽略政策的影响,市场趋势的影响。

关键结论:市场分析不是简单的罗列数据和观点,核心是要有思考和观点。这个观点不是说最终的结论,而是每个部分都要有关键的结论。比如说政策鼓励二胎,但很多家庭由于压力会不愿意生二胎,那你的预测是什么,未来生育率会如何波动;还比如,做这个行业的人一部分说很赚钱,一部分说不赚钱。他们都有很充分的理由,那你的观点是什么。
你的观点可以是错误的,但不能没有观点,对于自己把握不准的尽可以提出来让大家充分的讨论、验证。

结果导向:所有的分析都应该是围绕着结论展开的,无论结论是进入这个行业还是放弃这个行业,都应该将分析的资源投入在关键的问题上。有些问题无足轻重、分析调研的成本巨高,那不如直接通过试错来尝试。虽然做市场分析有完整的方法和套路,但也要灵活的选取,以能充分得出结论为最优解。

其实这里大家可能会觉得矛盾,又要以结果为导向、抓住核心,又要系统严密、防止出现忽略了关键因素。这种矛盾天然存在,在矛盾中以结果为出发点,抓住核心,打出来的每一个招式都是有效的,那才是高手,做产品也是样。

0.2 市场分析与竞品分析

可以说竞品分析是市场分析的一部分,但不能说市场分析是竞品分析。市场分析是对产品所在的市场进行宏观微观、竞争态势、市场规模等的分析,可以看到其中有竞争分析。而竞品分析是对,同一个市场下功能相似的竞争产品进行分析、对比。

作为产品经理,我们使用竞品分析的频率要远远高于市场分析。因为任何一个产品都有自己的竞品,当竞品有重大变动,自己产品升级需要时,或者定期不间断的我们都要去做一些竞品的分析。寻找我们之间的优劣势,然后看看如何提升自己产品的竞争力、弥补与竞品间的差距。

那接下来我们进入正题,通过我以前做的“菜鸟裹裹2小时上门取件”来举例,做一个市场分析的案例。

1.行业背景

1.1 宏观经济

从宏观的角度来分析下这个行业的经济情况,比如你要进入互联网行业,那这个行业基本已经到达顶峰,人口、政策红利在消退,各个领域竞争压力较大,如果要切入尽量选择足够细分、足够小的领域进入;如果要进入新能源行业,国家大力的支持、有政策的扶持,但技术不成熟,需要有一定的技术能力才能进入。

宏观经济是站在行业的角度,市场是站在具体的要服务的领域,比如互利网行业我们要做的市场是直播电商,新能源行业我们要做的是电动汽车市场。

虽然很多人都觉得宏观经济分析没什么用,直接进入到市场分析,很容易忽略掉一些重要的因素。而我们在选择行业的时候最好是宏观经济上处于上升期或者有政策支持的,毕竟正确的选择比后期的努力更加重要。

宏观经济分析,常用PEST分析法
P代表政策,国家对这个行业有什么样的支持或者牵制。

E代表经济,确实经济太重要了,对行业影响巨大。金融业和钱最接近,吸金效果最明显,也让更多精英选择了这个行业,人才的涌入同时也加快了行业发展,行业发展又带来人才涌入,形成良性循环。

S代表社会,社会的风向标同时也能影响,直播行业利用粉丝经济使大V圈粉无数,利用互联网的流量变现,达到短时间巨额财富的目的,使整个直播业浮躁不堪,出现了黄播等情况,社会风向对此也是谩骂一片。

T代表技术,阻碍自动驾驶的发展其实一直是技术,如何让所有汽车有条不紊的行驶,遵守交通规则,同时解放人们双手,带来快捷和方便。如何降低技术的成本,如果技术成熟,行业定会超速发展,相信会有那么一天。

 

里面包含的内容非常多,大家在选取时应该选择与自己行业、产品相关的维度,其他没有影响的因素在自己的市场分析报告中略掉就可以了,不用每条都写的很清楚。

案例部分:

当时是在2016年,通达系、顺丰等竞争格局基本已经大致呈现,从宏观经济角度来看对行业的影响短期都不大。主要影响有:

政治环境&社会文化环境:当时快递行业竞争已经非常激烈,无论是从国家政策侧面,还是从社会舆论、社会责任方面,阿里都不应该直接进入快递行业。社会不再需要一个同质化非常严重的快递公司。但能否从第四方物流的角度来进行整合,提升行业的效率依然有较大的机会。

经济环境:电商依然在高速发展,阿里电商收入的增长依然有接近40%;国家邮政总局,2015年中国快递业务量同比增长48%,增速虽然放缓,但依然是一个增长速度非常快的行业。

1.2 行业预测

行业未来的发展情况如何,这个预测也要结合公司和自己产品的实际情况。对于一些初创型的产品,公司很能只能做短期的1-2年规划,那就不用去预测那么久远。如果是一家体量、实力都非常大的公司,那对行业的预测需要提前5-10年,甚至更久。

案例部分:

当时我们做菜鸟裹裹,主要定位服务消费者的查件、寄件、取件。那主要也是围绕消费者端的一些变化做预测。

当时争论比较大的有两种观点:一种是认为未来散件(消费者寄件)市场主要比拼的是价格。尤其是在退换货环节,消费者并不在意快递的时效、干线质量,只要能退货给商家,对于消费者来说链路就完成了。所以未来主要看如何通过数据、技术来提高效率,降低成本。

另外一个观点是,当前快递行业竞争已经达到顶峰,众多快递网点生存状况都极差,当时能赚钱的快递网点占比并不高。随着人们生活水平的提高,年轻人会越来越追求便利,所以对于便捷、高质量的服务会有更高的要求。所以应该围绕提升消费者服务体验来找切入点。

其实这是典型的两类不同用户感知而已,一类追求价格,一类追求服务体验。所以,本身并没有对错,任何一个点可能都有机会。但商业模式能否成立,还需要进一步的验证。

2. 市场现状

做完了宏观经济分析和行业预测,那接下来就要进入最关键的市场现状分析。

2.1 市场阶段

我们知道产品是有生命周期的,不同生命周期对应的产品策略是不同的。同样行业也是有生命周期的,当我们要进入一个新的市场,我们也要明确其对应的生命周期,针对不同的阶段选择不同的策略。

  1. 导入期:行业刚刚开始发展,这个阶段往往竞争对手较少,但因此也会有很大风险,未知的领域,未知的商业模式,能不能存活下去一切都是未知。比如当年做新能源汽车,在特斯拉之前有很多尝试,但都由于各种原因最终失败了。所以我们说判断趋势不是判断趋势来不来,而是判断趋势什么时候来。但选择在合适的时间进入永远没有标准答案。
  2. 成长期:行业进行了一段时间,处于向上发展阶段,这个阶段竞争对手是最多的,因为行业内出现了一两个成功的商业模式,只要加以修正传承,就可获得大量市场赚钱,呈现百家争鸣状态。比如现在国内的新能源汽车,上百个品牌一起发力,资本也在疯狂的涌入。一般我们选择成长期的行业是最理性和性价比最高的选择。
  3. 成熟期:行业格局基本固定,商业模式成熟,少数几家成为行业的寡头。比如快递行业,除了通达系、顺丰很难再有新的进入者。极兔是因为有新的重大变量产生,才催生了新的变化。对于成熟行业我们进入要慎重,往往需要极大的创新破坏力,如果只是沿用原来的方式是很难进入的。比如电动汽车进入汽车行业。
  4. 衰退期:行业整体处于衰退阶段,一蹶不振, 比如传统功能机。对于这类行业应该就不要进入。

案例部分:

散件寄件行业整体处于成熟期,基本的行业格局已定,少数的几家形成了稳定的寡头。如果我们依然沿用低价策略(在用户退换货的时候根据价格展示最低价的快递服务),会碰到较大的竞争压力,同时会带来快递公司的反感,他们会认为是平台加剧了行业的竞争。

但如果我们能够提供一个服务体验更好的散件服务,那很可能我们将迎来一个导入期的市场。因为当时在整个行业中,顺丰作为标杆就不用说了,电商平台侧的退换货快递服务除了京东上门取件,其他基本都属于无服务状态。

2.2 市场规模&需求点分析

进入到一个行业之前,我们一定要判断清楚这个行业是否是一个好市场。那如何来判断一个市场是好还是坏呢?

如何判断一个市场的好坏?

  • 解决的问题是否足够大,也就是市场规模要足够大,如果市场天花板很低,那同样的努力未来的收益要差很多
  • 用户群必须是增长的,作为一个初创企业,很难有能力去经营一个负增长的市场,这个对于任何一个企业而言都是难度很大的事情。所以选择一个增长的市场,站在风口上非常重要
  • 你的对手如何?在这个市场中,你的对手做的如何,如果他们都是顶尖的存在,那是否要进去竞争要认真的思考清楚

市场规模其实就是你的客户量、购买力。预计能服务多少客户,从每个客户身上能赚取多少收入,这个直接取决于你未来产品能做多大。
需求满足度决定了市场规模

市场规模不是固定不变的,它是与你产品的需求满足度强相关的。有的用户在意价格、有的在意便捷、有的在意品牌调性,你能做的应该只是其中一部分用户。

比如,我们做新零售的saas产品,很多公司在开始的时候都是定位全行业(服饰、餐饮、百货)。但实际做时候发现,每个行业的特点都是不同的,需求也都不同。原本很大的一个市场,由于你的需求可能只能满足某一类的客户,导致你的市场规模变小了。所以,你的产品满足了用户的哪些需求,这些需求集决定了你能服务的客户量。
市场规模如何获取?

  • 市场规模很难通过调查得出,基本都是收集一些权威的报告
  • 当权威报告的数据之间出现较大的差异时,可以找业内资深人员进行验证。比如找业内的资深人事、行业内Top企业的内部人员、这个领域的投资人
  • 通过爬取外部的数据,比如我们做母婴店新零售,从高德上爬取母婴店的数量
  • 不同年份的趋势分析,增长率分析,看看市场规模的增长情况
  • 分析要有针对性,比如有地域性的,需要做好区域分析

市场规模往往无法获取精确的数值,一般我们只需要获取一个大概的量级就可以了。比如我们常常说,这个是千万级的市场、亿级别的市场、万亿级别的市场。

案例部分-市场规模:

市场好坏的判断:

菜鸟裹裹主要是解决散件市场,核心业务来源:天猫、淘宝退换货包裹(上百万单量/天),散客寄件包裹量(上千万单量/天),其他电商平台退货号包裹(上百万单量/天)。所以应该是一个每天几百万单量规模的市场,整体市场规模还是非常不错的。

用户的增长,电商业务及全国包裹量依然保持40%左右的增速,虽然基数大但依然保持告诉的增长。

竞争对手?菜鸟裹裹有天猫、淘宝退换货流量入口,有足够的线上流量壁垒;目前用户主要是选择快递公司、附近的快递网点、代寄点等方式寄件。缺少一个线上的平台,满足用户更低价或者更便捷的寄件方式。

所以,这是一个还不错的市场,但整体的天花板也不是非常高。

市场规模:

2015年全国快递服务企业业务量累计完成182.5亿件,同比增长48.1%,业务收入累计完成2456.2亿元,同比增长34.9%。
对于今年上半年快递单价走势我们认为主要原因来自:1)行业集中度屡创新高,龙头企业市场份额企稳后会逐步获得议价能力;2)消费升级的大背景下,消费者开始对快递服务提出质的要求,对价格的敏感度逐步降低;3)电子面单使用率提升、快递包裹小件化等影响因素将逐步达到均衡,且人工、租金等刚性成本上涨;可以预计:快递单价未来的下降空间有限,价格战短期风险解除,甚至有可能出现反弹回升。

 

 

关于散件部分的市场规模,当时市场上没有权威的数据。我们是通过快递公司内部的一些专业人士大致预估出来的,整体单量在千万级左右。

确定用户群

从前面的分析我们大致确定了两个方向:低价 或 更优质的服务。

那接下来我们要做的就是明确我们到底要服务哪些用户,这些用户都是什么样的?除了低价、更优质的服务,他们是否还有其他的诉求?

以前经常会碰到,在确定用户群的时候,有些产品同学为了扩大市场规模,就想办法极力证明自己的产品是满足所有用户的。最终导致的问题就是用户群不清晰,无法清晰的定位这群人,那怎么可能给他们提供有满意度的服务呢?

好的用户群应该是:

  • 当你说出来这个用户群的时候,每个人脑子里呈现出来的用户的形象应该是一样的
  • 有着非常清晰、一致的需求

在确定用户群阶段,我们是有很多原始的数据可以去用的。比如关于阿里内部退换货物流方面的投诉、问题咨询,快递公司内部的一些服务数据。综合这些数据,我们要对用户进行分群,找出量大且反馈的问题相似的用户。
需求点分析

做好了用户群的划分,我们也要先看看这些不同的用户群,核心的画像、需求分别都是什么样的,可以提前做一些假设,便于后续调研来验证。

用户群

用户画像维度

核心诉求

追求低价

性别、年龄、职业、所在城市

全网比价,低价

追求体验

性别、年龄、职业、所在城市

上门取件,代写面单,代回传运单号,代包装,保价

验证需求点:

  • 这些需求点存在吗?
  • 需求点对应的用户类型、数量?
  • 当前这些需求点都是如何满足的?
  • 验证方式:用户拜访、问卷调查

这些用户群和需求点是基于我们现有的数据,头脑风暴出来的。那依据这个就展开大范围的用户访谈和问卷调研是不合适的。在用户调研的时候,是采用用户拜访还是问卷调查呢?

  • 问卷调查的好处是便于数据统计和分析,能带来理性认知,但没有感性认知
  • 用户拜访的好处是发挥空间大,但不便于统计;而且不同的人可能会有不同的结论(用户说的不同人的总结和归纳可能不同),工作量大
  • 付出的时间和成本不同,用户拜访成本和时间周期更久

一般建议先做用户拜访,用拜访的结果来设计问卷,防止反复及关键问题获取不到。

除了用户拜访和问卷调查,其他找到需求点的方式:抱怨,体验,洞察。

  • 用户抱怨进入到书店之后不知道买什么书,于是有人开了一家书店,一周只卖一本书,进入书店后,通过全方位的介绍,让大家知道这本书的价值。
  • 自己去体验现在的产品、服务,看看有哪些需求没有被很好的满足。
  • 洞察:可以是自己的洞察,也可以去访谈行业内的资深人事。我们还是有非常多的快递同行可以去聊聊的。

案例部分-用户群及需求点:

经过用户拜访、行业专家访谈、问卷调查,我们对不同用户群的了解就更加细致了完整了。

基于此,我们就能得出不同用户群的体量,用户画像人数占比,当前需求满足方式,以及不同需求的优先级和用户量。

用户群

用户画像

当前需求满足方式

核心诉求

追求性价比-线上用户

不同年龄段、性别的人数占比,
职业分布,所在城市分布

快递公司官网、电话、公众号,
快递员名片

全网比价、低价,
线上填写信息自动打印面单

追求性价比-线下用户

同上

社区周边寄件点、公司寄件点

线上联系方式(网点变动频繁,经常联系不上)

追求体验

同上

顺丰,
不在阿里购买,去京东,快递公司、网点线上联系方式

上门取件,代写面单,代回传运单号,代包装,保价

3. 竞争分析

通过前面的行业、市场及需求点分析,我们已经能够确定在这个市场中,目标用户都存在哪里。需求是否都得到有效的满足,是否是一个值得投入的行业。

按照现在的竞争热度,应该很难找到一个空白的行业,那对于一个行业我们就要做好竞争分析。竞争分析不是仅仅从产品的维度出发,而是从全局出发,从你要赢得行业的角度出发。比如,很多行业可能产品都是类似的,但服务能力不同。像携程,有一个庞大的在线服务团队,确保用户的服务体验;比如腾讯,有强大的流量优势、低成本的触达能力、生态优势。

所以竞争分析是分析与对手之间赢取客户的核心能力的差异,看看竞品的市占率如何,自己是否还有足够的空间,而不仅仅是产品功能!

竞争力分析主要方法:
对标分析,有明确的对标对象。
Top级对手分析,逐一做单一分析。
竞品调研分析,核心就是要找到,自己的核心优势在哪里。
在做竞争力分析的时候要根据行业特点找到行业的关键竞争点,同时要兼顾用户的需求点。我们做产品是为了解决用户的问题,给用户创造价值,而不是为了竞争。以前看到过一些写竞争力分析的报告,都是在没有重点的罗列,是否有竞争优势居然是看哪个竞品的功能点多。

SWOT分析法,这个就不展开讲了,核心是要找出自己在做这个事情中的优势和不足。核心是强化自己的优势,弱化或弥补自己的不足。

案例部分:

做比价平台:

优势S:独有的流量入口(天猫淘宝退换货),消费者的触达能力

劣势W:没有办法做到线上化的价格强管控,可能出现低价引流然后增加其他收费

外部机会O:无

威胁T:给快递公司造成竞争压力,可能导致不与我们合作;消费者端体验继续变差,客户转移到京东等快递服务好的平台

做服务体验提升:

优势S:独有的流量入口(天猫淘宝退换货),消费者的触达能力

劣势W:前期单量较少,没有强有力的合作快递公司,需要补贴及与快递公司的资源置换;对菜鸟裹裹没有心智,不觉得菜鸟裹裹能提供优质的快递服务

外部机会O:消费者端对服务体验的诉求在日益增强,快递公司、网点对于高价值服务的合作意愿高

威胁T:没有强有力的合作快递公司,导致服务质量无法保证;快递公司自建同样质量的服务

4. 确定产品方案及迭代策略

4.1 确定产品方案

当所有的分析结束后,我们要给出我们的产品方案。相信任何一个市场分析结束后,我们都会有非常多的需求、有非常多的问题待我们去解决。但并不意味着所有的问题我们都需要去解决,我们应该始终围绕自己的优势来开展自己的产品和业务,应该给市场提供差异化的价值。

  • 创造差异化价值:尤其是在竞争激烈的市场,如果你只是将别人做过的事情重复一遍,那大概率是失败的。因为从用户的角度并不缺一个同样解决方案的产品。
  • 从用户出发:我们做产品方案要避免管理员视角,从自己有什么东西出发,然后进行罗列。而是要站在用户视角,在用户有期望的点上下足功夫,核心资源用来解决用户痛点
  • 专注在自己最有优势的地方:在产品匮乏的时代,我们往往要去弥补自己的不足,这样能让自己的产品更加的受欢迎。但在产品过剩的时代,用户需要的更加让人兴奋的产品,所以只有专注在自己有优势的地方,才能成为产业链中最优竞争力的。而其他的环节可以想办法找其他伙伴来共同完成

案例部分:

我们不建议做一个比价平台,因为天猫、淘宝今天在快递环节之所以被京东压着打,很大一部分原因是因为快递服务好。而天猫、淘宝始终是最在意消费者体验的,所以以损失消费者体验为风险,去赢得一个市场是与我们的商业理念相违背的。

同时在散件行业,其实价格已经极其的透明,所谓的比价几乎不存在,因为本身利润空间就薄如刀锋。在快递选择上,基本就是顺丰和其他,其他就因为这个价格低。所以比价平台能够提供的服务深度是不够的。

做消费者服务体验提升,更加容易获取天猫、淘宝的资源。在消费升级的大背景下,消费者开始对快递服务提出质的要求,对价格的敏感度会逐步降低。在散件市场进入到一个高质量的服务领域,能够提供更多的差异化价值,容易建立消费者心智和市场口碑。

4.2产品迭代策略

任何产品都不是一步到位的,而且如果对一个行业判断的越清晰,你就越知道应该提供什么核心服务。而不是一上来就觉得应该什么都有,什么都无法舍弃。产品的核心功能点有效最重要,基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要,可以一步步来。

一个产品经理有多厉害,就看他第一个版本有多直接、有多简单、有多切入要点。而希望在一些附加的功能点上,寻找心理依靠,怀揣着一堆恐惧和侥幸的心理来做产品是不靠谱的。

SWOT策略应用:

不同的产品阶段所采用的策略也是不一样的,比如在产品的初期往往我们会扬长避短、利用外部的机会,也就是SO策略;当在市场上站稳脚跟后,再考虑弥补自身的不足,也就是WO策略;市场成熟后,应该利用内外部优势,规避外部的威胁,也就是ST策略。

SO策略:依靠内部优势,利用外部机会。
WO策略:利用外部机会,弥补内部劣势。
ST策略:利用内部优势,规避外部威胁。
WT策略:减少内部劣势,规避外部威胁。

案例部分:

第一期:

  • SO策略
  • 产品服务:2小时上门取件,代写面单,代回传运单号
  • 只做天猫淘宝内的流量,选择单量密集区域提供两小时上门取件,提供远远高于行业水平的服务

第二期:

  • WO策略
  • 产品服务:多快递公司引入,片区划分管理,服务考核及评价机制
  • 引入网络覆盖和管控能力更强的快递公司,确保及时上门的服务质量;同时对服务进行网格化管理,精细化的考核和奖惩机制

第三期:

  • ST策略
  • 产品服务:周六免费寄活动
  • 通过免费寄件获取用户,提升品牌影响力,打市场、建声量,防止其他竞争对手的反扑

5.注意:

  • 市场分析是一个收集信息,罗列核心观点,得出结论的过程,避免出现只有信息的罗列,没有自己的观点和结论。哪怕观点是错误的也胜于没有观点。
  • 为了得到一个准确的结论,我们需要大规模的调研,但大规模的调研成本非常的高,那还不如直接去试错。
  • 简短、直接,以需求为导向,以产品为核心。我们做市场分析,核心是要打造产品方案,所以一切都要以这个为核心,分析的内容、维度非常多,需要我们自己去识别核心点,不要为了满足模板的要求堆砌没有营养的内容。

市场分析我认为是做产品中最重要的一个环节,这意味着你要做清晰的区分和选择,因为这里边要做大量的取舍,这个取舍意味着什么呢?意味着你可能进攻的地方是不一样。

不能把产品做出来以后,然后再研究我要打哪里、和谁打,因为很可能你造出来的是飞机,最后发现却是要下海。没有明确定位和目标的产品,会造成你做了非常多冗余的功能,浪费时间和金钱。

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THE END
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