盈利能力分析方法（如何结合企业实际业务来分析盈利能力？）

财务分析最忌讳的就是就数论数，玩数字游戏，数据分析如果没有结合经营业务，那么分析和实际情况就是两张皮，就不能有效地将二者融合在一起，而且分析的内容会很单薄、枯燥、缺乏说服力，利用的价值自然不大。

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究竟该如何结合企业的实际业务来分析盈利能力呢？我们提出了“三结合”的分析思路，如图所示。

盈利分析非常重要的一点是要涉及公司的主营产品或服务，企业赚不赚钱，盈利能力高不高，是由企业的主营产品或服务决定的，因此我们在分析企业的盈利能力时，必须要对企业的主营产品或服务进行分析。

结合一个小例子来说明分析的思路：

李师傅是一家生产方便面的企业，2015年其销售毛利率由2014年的31.2%下降到28.9%，下降了2.3%。通过对比企业的几个主要产品发现，除了鲜虾鱼板面的毛利率略有提升外，其他主要方便面品种的毛利率均下降，红烧牛肉面和香辣牛肉面均出现超过4%的下降。红烧牛肉面和香辣牛肉面是李师傅的主打产品，这2个产品的毛利下降对公司的整体盈利能力影响很大。

李师傅方便面主营产品毛利率如表所示。

那么李师傅方便面销售毛利率下降的原因是什么呢？经过一番市场调查得知，2015年年初一统方便面推出新品——老坛酸菜面，一统老坛酸菜面的推出迅速受到消费者欢迎，销量大增，据了解，仅此一款新品就为一统贡献亿元的收入。李师傅为了应对市场竞争，加大了降价促销的力度，仅红烧牛肉面价位就平均降了20%，其他产品单价也出现不同程度的下降，虽然李师傅也在下半年推出了酸菜面，但销量远低于预期。由此可见，李师傅方便面毛利下降的原因是竞争对手推出新品受到市场好评，挤占了李师傅的市场占有率，李师傅应对迟缓，降价促销导致毛利下降，最终导致李师傅在2015年市场上全面被动。

通过上述小案例，我们得出，在分析企业盈利情况时，一定要结合自身的主导产品以及市场竞争的情况，这样就能够对自身的盈利能力变动有一个更丰满、更立体的理解。

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要结合公司的经营战略分析

企业的财务数据都是企业经营的结果，结果的好与坏都是与企业的战略规划、经营策略相关的，所以做财务分析，必须对企业战略、经营有一定的了解。

如何从企业经营战略的角度来分析企业的财务状况呢？我们可以从以下几个方面来理解。

（1）了解企业战略目标和财务目标的设定

首先，要了解企业的战略目标，也就是企业在市场竞争中应该达到的战略地位和能力状态。简单来说，即企业将来想成为多大规模、多大市场占有率、多大市场地位的企业。

其次，要了解企业的财务目标，就是企业经营所应该达到的财务运营状态和收益成果。那么，一般来说，企业的核心财务指标有这样几个：销售增长率、总资产报酬率、产品毛利率、市场占有率等。

（2）了解企业实现目标的路径与竞争行动策略

企业的战略目标以及财务目标一旦确定，那么企业究竟如何实现目标以及采取的行动策略是什么，财务分析人员、经理人必须了解。那么实现战略目标的路径及竞争策略应从哪些方面着手呢？

完成目标必须具备一定的资源和条件，比如人力资源、技术、销售渠道、资质等。人力资源主要指相关人员的数量、结构等；与技术资源相关的财务指标包括无形资产、关键装备、研究开发费用，渠道资源相关财务指标包括渠道建设投资、渠道覆盖率、渠道的效率等；资质资源相关财务指标包括特许经营业务的许可、特许业务收益等。

技术创新的相关财务指标有技术创新投入指标、新产品收入比等；经营模式变革的相关财务指标有新模式销售收入、新模式经营利润、新模式经营规模发展速度；资源整合的相关财务指标有资产平均能力倍数、资产周转率；人员效率的相关财务指标有人均销售收入、人均实物产出、人均净利润、人均非生产性支出等。

（3）了解企业战略确定的竞争模式

一般来说，企业的竞争战略有3种：总成本领先战略、差异化战略及集中化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本予以高度的重视，确定总成本低于竞争对手。成本低于竞争对手，就可以在产品价格上低于竞争对手，从而在竞争中获胜。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。

“集中化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。总成本领先战略与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，集中化战略的前提思想是公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其盈利的潜力超过产业的平均水平。

了解以上3点，对我们从企业经营战略角度分析财务状况大有裨益，了解战略决策的内容，我们就可以从整个公司的战略高度来审视财务数据的变化，从而在财务分析时能够做到高屋建瓴、通观全局，也能够得出比较准确的结论。

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下面，我们再结合一个小案例来看如何从战略角度分析企业经营状况的变化。

2012年李师傅方便面公司决定在战略、经营方向方面做出一些改变，战略定位的变化主要是改变单一产品结构，不再单纯地生产、销售方便面及其他快消食品，产品将向饮料、矿泉水等产品领域延伸，并成立饮料事业部、矿泉水事业部，事业部是独立核算的利润中心，年终考核以收入、营业利润作为考核指标，公司的目标是可以亏损两年，第3年必须盈利，并且在第3年饮料的利润贡献要达到10%以上，矿泉水的利润贡献要达到5%。

经过3年的努力，李师傅方便面公司的经营成绩单如表所示。

对这3年的经营成果，我们做如下分析。李师傅方便面公司的战略目标是否完成？经营策略的变化是否取得成果？

从表中数据可以看出，李师傅公司的饮料事业部并未达到战略目标，营业利润第3年尽管实现扭亏为盈，但利润贡献占全公司的比重仅为5%，低于预期10%。矿泉水事业部完成了战略目标，事业部成立的第2年就实现了盈利768万元，并且营业利润占全公司的比重达到6.4%，超过了预期目标5%，在第3年即2015年营业利润进一步攀升至800万元，营业利润占比提升至8.33%。所以说，矿泉水事业部的经营较为成功。

此外，我们还需要看到，李师傅方便面公司的饮料事业部尽管盈利没达到目标，但营业收入增幅还是非常快的，2014年增长100%，2015年增长50%，而矿泉水事业部的营业收入增幅大幅下降，2015年仅增长了4.16%，未来增长趋势并不乐观。所以说，我们也不能因为最近3年饮料事业部没有达到战略目标就全盘否定其贡献，也不能轻言饮料事业部失败，未来发展的潜力还是很大的。而矿泉水事业部虽然在最近3年中完成了公司的战略目标，但其发展的后劲并不乐观。

从企业战略角度分析财务状况是一项很庞大的课题，该案例只是简单介绍了分析的角度和思路，仅涉及战略分析的极小一部分内容，仅供参考，期望能起到抛砖引玉的效果。

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要结合公司的预算计划指标

盈利能力的强与弱，只有对比才有鉴别，对比的对象无外乎这样几点：与去年同期对比，与行业平均值（或良好值、优秀值）对比，与标杆企业（或直接竞争对手）的盈利指标对比，还有一个对比的标准就是预算指标。

一般情况下，企业在制订下一年度的预算计划值的时候，就已经考虑到下一年度的市场情况、公司的经营策略、自身的生产、营销等能力，所以这些预算指标已经传递了公司的很多想法和安排，也是考评部门、员工、公司能力的重要标准，因此在分析公司的盈利能时，如果公司有预算指标，就一定要与预算指标进行对比分析，对于差异较大而且非常重要的项目要详细查找原因。

盈利能力与预算指标对比分析要注意以下2个方面的问题。

第一，坚持重要性原则，不能事无巨细都做分析，要分析重点内容、重点问题。什么是重点内容、重点问题？一个是公司高层重点关注的、重点考察的内容，比如公司重点关注营业成本控制是否达到预算目标，那么对于营业成本变化的内容要重点着墨；公司关注某一主营业务的收入增长情况，那就把这部分作为重点内容分析。二是对公司影响比较大的内容，比如收入、成本、利润严重低于预算目标或大幅超过预算目标，这些都是需要重点分析的。而对于一些金额很小、不重要的数据，无须做过多分析。

第二，分析预算差异时，并非没达到目标就是不合理的，要具体问题具体分析。对于有些情况下的预算没达到目标，一定要分不同情况解释原因，是员工工作积极性不够、能力不够导致的，还是由客观原因导致的，也有的是财务入账时挂错科目导致的差异，这些都要结合实际情况详细说明。