预算管理模式（不同发展阶段的企业，应如何选择预算管理模式？）

预算反映了企业未来一段时期内经营、投资、筹资等活动的具体计划，是为企业实现目标而对各种资源和经营活动做出的具体安排，企业的预算工作通常以年为单位。

预算管理通过对企业各部门的各种财务资源以及非财务资源进行分配、考核、控制，以有效地协调和组织企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

虽然预算管理在调节资源配置、战略支持、成本控制等方面的作用是共识，但当前很多企业在预算管理中都存在着诸多问题，如何选择和建立企业的预算管理模式，使预算管理模式与企业发展阶段和战略相匹配，成为预算管理面临的共性问题。

全面预算管理在当今企业管理体系中已经成为受到普遍关注的领域，但由于企业重视程度不足、管理会计基础薄弱、财务与业务结合程度不高等原因，导致预算管理存在如下方面的问题。

预算管理目标不明确，缺乏战略导向性。战略为企业的预算管理提供方向，预算管理的目标之一就是保障战略的顺利实施。而多数企业的预算仅仅是会计核算层面对金额的衡量，无法与公司战略目标相结合。

预算管理中上下级难以达成共识，导致预算执行不力和偏离预期目标。由于多数企业尤其是中小企业的基层员工普遍缺少对企业管理目标的共识，导致其对预算管理的认识不明确，从而在预算执行过程中消极应对，影响预算管理的实施及目标的实现。

预算工作主要集中于财务部门，全员参与程度不高。全面预算管理是涉及到企业的资金、人员、信息、业务等各个流程的整合性工作，而非集中于某一部门的孤立活动。因此预算管理不仅仅是一个财务管理概念，更是一个企业管理的概念。

全面预算涉及范围的广泛性决定了其全员参与的特征，然而当前企业预算工作主要由财务部门制定并负责对执行情况进行监督，导致了预算管理难以与各流程相融合。

预算管理的制度建设不完善。很多公司的预算管理活动仅仅停留在预算制定层面，缺少对过程控制、差异分析、考评与反馈方面的设计。

很多企业“拿来主义”的预算管理模式与企业发展阶段及实际情况不相匹配。很多缺少高素质专业人才团队的企业会选择直接引进其他标杆企业的管理模式，而实际上预算管理应当结合和考虑的如发展阶段、战略目标、行业特点等特殊性，使得这样的方式往往很容易走向失败。

针对上述问题，财智无界结合山东某实业集团公司的全面预算管理机制，总结了一些值得借鉴的经验。

以战略为导向定位，明确预算管理目标。例如建立以目标利润作为预算管理目标，成本端以本量利分析控制成本和预测目标利润，利润端以横向、纵向的利润标杆为基准进行目标利润预测。

建立数量化且具有可执行性的预算管理制度。该集团遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，实现预算管理的合理量化。并且通过划分投资中心、利润中心、成本中心、费用中心四种不同类型的责任中心，组成了三层次的预算责任网络，确保了预算的可执行性。

建立完善的预算管理体系。预算管理体系包括经营预算、预计利润表、预计资产负债表、资金预算等，具体设计应当与企业的预算管理模式相符。该集团根据目标利润导向，建立起覆盖销售、投资、生产、职能领域的预算管理体系。

建立良好的执行与考核机制，做好过程控制和差异分析。在预算编制工作完成之后，各项预算目标就成为各责任中心、每一位员工的工作目标，执行过程中应当以预算为基准进行控制，支出性项目严格控制在预算以内，以确保目标的实现。同时要定期对预算情况与实际执行情况对比分析，找出原因并控制差异。

企业发展阶段如何影响预算管理？

全面预算管理作为能够把组织当中的所有关键问题融合到一个体系内的管理控制方法，必然应当与企业经营的方方面面相关联。而企业所处的发展阶段作为众多管理及决策的基础，必然对预算管理起到重要的影响。

企业发展阶段又称生命周期，它与预算管理的关系源于公司战略：处于不同生命周期的企业适用不同的发展战略，而预算管理应当与战略保持一致。

对于处于初创期的企业而言，销售额和利润额都位于低水平，此时企业往往处在亏损期，市场面临较大的不确定性。这一阶段企业的战略目标往往在于迅速培育市场需求，控制资本投入风险和保障现金流，降低经营风险。因此初创期企业在预算管理方面应当关注资本等资源投入、资金收支平衡、投入产出比。

成长期企业销售额与利润额快速增长，开始进入盈利状态。这一阶段的企业战略手段转变为改进产品质量、拓宽销售渠道、加大营销力度等，与之相适应的预算管理应当以销售为关注重点。

企业进入成熟期后，销售收入和利润增速放缓，市场竞争加剧、需求趋于饱和。企业战略应当以延长产品的成熟期为核心，例如采取开发新用途、开辟新市场等市场渗透战略。同时，利润率的下降使得企业在预算等管理方面应当控制成本相关因素。

随着主要产品的销售量和利润持续下降，企业进入了衰退期。此时企业战略的核心在于调整与转型，及时舍弃经营不佳的业务，关注现金流以控制财务和经营风险，预算管理相应地以保障现金流量作为重要目标。

企业如何选择与发展阶段相匹配的预算管理模式？

预算是能够据以控制企业各种资源和活动的具体计划，是对目标的具体化，因此预算应当与企业的战略目标保持一致。根据不同阶段企业的战略特征，企业发展阶段适用的预算管理模式如下。

以资本预算为起点的预算管理模式下，预算管理以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。企业以资本预算开始，分别编制企业收入、成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。资本预算的内容包括投资项目的总预算、项目的可行性分析和决策过程、资本支出预算、资本筹集预算、资本预算制度等。

以资本预算为起点的预算管理模式多为处于初创期的企业所采用。企业创业初期一方面是有大量的资本支出与现金支出，另一方面是新产品开发及销售收入带来的现金流具有较大的不确定性，投资与经营风险大。投资的高风险性，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，这时的预算管理以资本预算为重点。

成长期企业基于扩大市场占有率的需求，适用以销售为起点的预算管理模式。销售预算基于销售预测编制，以销售为起点的预算管理模式中，其他预算都以销售预算作为基础。这样的管理策略有利于适应市场状况，能够实现以销定产，但对成本的重视程度不足，可能出现产品过度开发。

以成本为起点的预算管理，将成本及费用管理为中心，以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标。其主要过程包括目标成本的设定、目标成本的分解、平衡后得到成本预算、确定收入预算、确定利润预算。这种模式有利于降低成本、增加利润，提高企业竞争能力，适宜处于成熟期、面临市场竞争加剧形势下的企业。

衰退期企业适用以现金流量为起点的预算管理模式。现金流量预算主要反映未来一定期间内的预计现金收入与支出，主要由可供使用现金、现金支出、现金余缺、现金筹措与运用等组成。

财务管理部门应根据现金余缺与期末理想现金余额的差异比较，结合利息等因素确定现金的筹措计划。这样的预算管理模式对于处于衰退期的企业而言，能够有效避免财务危机，防范财务风险。

企业对预算管理模式的选择主要服务于战略目标，可以说战略是连接企业发展阶段与预算管理模式的关键。除此之外企业对预算管理模式的选择，还应当结合更多的自身经营实际情况做出考量，不能一概而论。