阿米巴管理模式是啥？（阿米巴经营到底是什么？为什么这么多企业都在学习？）

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的管理者。

“现在很多企业都对阿米巴经营感兴趣并且已经开始大胆的去实践这种经营方式，但是，国内采用阿米巴模式的企业却很少有人能够理解它背后的根本，很多企业家把‘阿米巴经营’理解为‘简单的内部独立核算和交易系统’，这通常导致了失败。

在传统模式下，无论是职能式的组织或者矩阵式的组织，各个部门之间都是有部门墙的，大家在公司领导的要求下做事情，领导再负责考核。绩效考核通常也是打混仗，凭印象，在分工合作的情况下，经营绩效与所有人都有相应的关系，很难评判哪个团队做的好，或者做的差。许多企业常常标榜自己是“以结果为导向的”“用数据说话”这样也会带来一些问题：

1. 没有绩效或者经营结果的事情没有人愿意做，比如新产品的研发投入，可能需要投入很多年，但是在经营绩效的考核下，愿意投入的人少，对企业的长期发展不利。

2. 如果评判结果不是按照经营绩效来看，而是凭印象，模糊化处理，通常也会造成“干多错多”，有事情来之后大家互相推诿扯皮，很难全力投入去完成。

所以，稻盛和夫先生提倡“要让经营像玻璃般透明”

试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，每个部门不就有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱呀？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产出终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式都没有任何问题。

但是最核心的问题是价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？

稻盛合夫先生的答案是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？稻盛和夫先生给出的答案是，领导必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“小舅子们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上的各类价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？

很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。

阿米巴模式通常是内部定价，在这种情况下由于缺少规模效应，或者由于“内部垄断”，定价通常会比外部服务商贵很多，在各部门各自负责经营的情况下，这个问题会被进一步激化。大量的内部讨价还价；转向寻求外部资源服务，或者每个部门均提高自己的服务定价，都是可能存在的结果。

除了定价问题之外，还可能存在的另外一个问题就是阿米巴经营者为了提高经营绩效，导致质量问题频繁发生。

为了提高利润，通常会用到如下几种打法：提高营收额，降低成本，提高生产效率。通常的价值链传递从销售部门发起，在企业内部层层传递。大部分的配合部门的手法为降低成本，提高生产率。没有严格的流程和制度的管理下，降成本运动通常带来的恶果就是质量的降低。

我曾经合作过一个下游的供应商，在并购了几家同行之后大举推行过阿米巴模式，管理者原本希望可以通过此方式推动各部门合作，但是事与愿违。与我们合作最多的工程服务的部门也在经营的指标的压力之下，千方百计的导入降成本运动，偷换产品原材料来降成本，缩短加工时间来提高效率，导致各种品质问题频发。且各部门之间的“部门墙”因为结算问题更加严重，A部门谈好的业务条款很难在内部执行下去，各个部门由于自己的KPI设定，优先级定调均不同，层层阻碍。最后的结果就是交付常常拖延，品质一直异常，得罪了所有的客户。订单量大减，最后只能破产倒闭了事。

战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于制度设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。