什么是业务？（你真的知道你的业务是什么吗？）

2000年，《中外管理》第12期刊发过一篇至今仍有回顾价值的文章——《“使命”离我们还很遥远》（作者燕于飞）。文中提及当时在北京光华管理研修中心举行的21世纪管理国际研讨会上的情景。会上美国杜拉克（德鲁克）基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本和她的专家团队提出了“新世纪使命管理”的理念，并作了主题演讲。后面的讨论却出现了美国人意料之外和中国人意料之中的情况，“乍看上去，讨论成了理想主义与实用主义的一次不成功的对接。”

杜拉克认为，界定使命是企业经营乃至任何组织的第一要务和根本所在。他对管理的定义，首先强调使命，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”杜拉克的管理三大任务，仍然把使命排在首位：“实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任”。

使命管理的话题，在当时似乎超前和奢侈。直到今天，再回顾这个话题，笔者渐渐发现，中国的大部分企业经过了浮躁的功利化成长之后，开始静下心来接受“这个拷问企业家灵魂的问题”。

转折似乎是来自2010年前后，稻盛哲学恰逢其时地开始在中国全面传播。“作为人何为正确”“敬天爱人”“提高心性，拓展经营”“确立大义名分的企业使命”……稻盛和夫用东方语言，用接地气的大白话，以实干家的切身经历，接上了学者杜拉克关于使命的话题。

从“阿甘从良”开始

2017年第25届盛和塾世界大会上，阿甘（成都链家地产总经理徐万刚）向笔者在内的塾生们回顾了他从“从良”到“明白工作意义和企业使命”的心路历程：

公司创立之初，在二手房交易的买卖双方之间赚取差价是当时行业的潜规则，“阿甘”的公司也不例外。2006年，一位员工在交易中瞒着两方赚了差价，因真相暴露，徐万刚良心受到了极大谴责，灵魂开始接受拷问。

当时公司刚经营了两年，差价收入占总收入约20%，公司一直处于亏损状态，此时刚好达到盈亏平衡。经理们在是否放弃赚20%差价上存在不同意见。但徐万刚决定，哪怕是继续亏损也不能再欺骗客户，再干昧良心的事了，并对大家说：“从现在起，让我们一起从良吧”！

出乎意料的是，放弃赚差价之后，公司收入不降反增。徐万刚后来明白，当员工心底安宁踏实，以真诚之心对待客户时，更能赢得信任。尽管没有了差价收入，但签单变得容易了，业绩也因此上升了。

2009年，徐万刚阅读了稻盛所著的《活法》一书，真正明白了工作的意义：认真工作原来就是修行，能够塑造高尚的人格，能够获得幸福的人生。他在公司全面践行稻盛哲学。

稻盛哲学精髓的经营十二条里，第一条就是“确立大义名分的企业使命”，明白做企业的出发点和目的意义。徐万刚和公司18名高管经过充分讨论，将公司使命修改为：

对员工：搭建持续成长、实现梦想的平台；

对客户：提供安全透明、方便快捷的服务；

对社会：引领行业健康、规范发展。

徐万刚以大义名分的使命感全身心投入经营，循天理而行，必得天助。他的公司2016年利润比前面10年利润的总和还高。2017年利润又翻了一倍多，比前11年的总和还高。不但在链家集团内部，在整个房地产中介行业也遥遥领先，大大超出了原有预测。

对此，现任稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云评价说：他的思想不仅正确，而且很有深度，接近纯粹。经营业绩持续快速提升，则是必然的结果。这也就是所谓“提高心性，拓展经营”。“阿甘从良”也因此成为中国商业文明重建的一个标志性故事。

2

“稻盛式”企业使命

稻盛先生的使命概念，来自其白手起家创立企业的观察、思考、实践，也就是日本一桥大学野中教授说的“实践智慧”，即亚里士多德所谓“实践活动”的结果。

2010年，稻盛哲学青岛报告会上，稻盛详细介绍了他关于企业使命概念的产生过程。稻盛创业之初有意无意的使命定位是“活用自己的制陶技术，开发新产品，借以问世”。创业第三年，11名新入职高中生联名交涉，要求保证每年最低工资增幅、最低奖金等。三天三夜的艰难交涉，让稻盛从内心深处理解了员工的愿望。他开始意识到经营企业应有的真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。

稻盛认为，那次纠纷教育了他，让他明白了经营的真正意义应该是：“经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超越私心，让企业拥有大义名分。”

此后，稻盛将“追求全体员工物质和精神两方面幸福”放在京瓷企业使命（稻盛及日本公司常表达为“经营理念”）的第一位。他认为，尽管看似过于朴实、层次太低，但没有比追求员工幸福更为崇高的使命。这是服务客户和股东利益最大化的基础。

同时，企业作为社会的一员必须承担相应的社会责任。所以加上了“为社会的进步发展作出贡献”，于是形成了完整的京瓷企业使命，也即日后稻盛哲学企业使命的核心精髓：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展作出贡献”。

事实上，50年来京瓷的发展，都不过是贯彻这一正确使命的必然结果。

基于同样的思路，2010年，稻盛重建日航，首先确立了日航的企业使命。他照例将“追求全体员工物质和精神两方面幸福”放在首位，却遭到代表政府的出资机构人员的反对。稻盛坚定指出：“如果没有员工的幸福，谁来向客人提供最好的服务？”最终形成了更加系统的稻盛式企业使命表述此模式的通式为：在追求员工物质精神幸福基础上+对N个利益相关方责任。

3

利他之心和社会之责

白手起家的广州莱克斯顿服饰公司董事长温汉清，有一个类似阿甘的故事。

温汉清出身于广东普宁的一个小山村，为了妈妈不用再辛苦去砍柴，到广州打工，一路打拼，创立公司，越做越大。但是，他心里却愈加迷茫。

温汉清到香港通过朋友拜见了一位老法师，向老法师请教并说出了他虽然事业家庭幸福，却不知道路在哪里的疑惑迷茫。老法师看着他说：“您身边的人幸福吗？公司的人幸福吗？社区幸福吗？国家幸福吗？”这一反问让他无地自容，看到了自己的自私自利。

2015年5月，他终于等到了盛和塾上海报告会。稻盛先生讲的“企业要有高收益、大义名分、哲学共有、提高心性、量入为出，销售最大化，费用最小化，定价即经营和以心为本的经营”等，这些能量一波波就像电流一样冲击着温汉清的内心。

公司必须要经营下去，如何经营下去，温汉清的内心在反复自我问答。某个凌晨，他突然间心中一亮，兴奋地抓住熟睡太太的手告诉她自己抓到了力量，体会到了稻盛先生所讲经营企业的价值——大义名分。“我们一切都有了，企业应该要有利他之心，要为所有员工的幸福而努力，他们一路跟着我们工作，我们所有的成绩都是大家的恩德和帮助，不能只为我们自己要赚更多财富和房子。”

4

企业信念：修己、感恩、利人

2016年，温汉清组织公司团队参加了广东盛和塾哲学手册的研修，经过无数次的讨论和修整，大家共同制定了公司哲学的信念、使命和愿景。作为企业使命乃至全部哲学的支撑的，是根文化，类似京瓷社训“敬天爱人”的“企业信念”。

企业使命：追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，让消费者享受物超所值的产品，为合作伙伴创造共同发展平台，为中国服装时尚行业的进步和发展作出贡献，推进中国的环保改善与可持续发展。

他们还制定了践行使命的具体措施：1.员工分享利润：年经营利润25%团队分红。2.利他商业模式：经销商变联营的模式，不再承担库存压力。毛利分配上，体现利他：40%给生产商，40%给经销商，自己只留20%。3.利他定价：产品彻底回归到高性价比的亲民价格。将与工厂原来加盟的模式转为合作联营，大大减少中间环节，让利给消费者，从原来出厂产品6倍的加价减到2.5倍，让顾客能轻松消费。

通过建立稻盛式企业使命，温汉清的企业以每月销售增长50%以上的速度进入持续健康成长的轨道。

5

杜拉克之问的三个经典问题

作为学者的杜拉克，其管理学来自对实践的观察，尤其是他在通用汽车的研究工作，并通过理性思维而产生，属于亚里士多德所说“理论活动”的结果——智慧。其特点是博大精深，系统完整。

杜拉克的企业使命概念，表达为关于Business（常译为事业或业务）的三个经典问题。有以下两种问法：

第一种问法：

1．我们的事业/业务是什么？

2．我们的事业/业务应该是什么？

3．我们的事业/业务将来应该是什么？

第二种问法：

1．我们的事业/业务本质是什么？

2．谁是我们的顾客？

3．顾客的认知价值是什么？

其回答所产生的使命表述，可以归为两类：第一，产品（含服务）价值或利益层面；第二，社会责任层面。

产品（含服务）价值或利益层面使命的典型案例，拿杜拉克的一个咨询案例来说，急诊室业务的本质或顾客的认知价值，是“让患者安心”，而非“提供保健服务”。而亨达的例子，则全面地印证了杜拉克之问的两类答案。

亨达公司是一个制鞋企业。这家企业里分管研发的副总裁单玉萍在一次陪同母亲（公司创始人）住院换膝关节（因鞋不跟脚摔伤）后深受触动，回家闭门思过，痛哭三天。

年底的总结大会上，面对母亲、婆婆及3000多名员工和员工的父母，她忏悔道：亨达制鞋30年，做鞋几千万，我们父母的鞋在哪里？我后半生专心做好两件事，一是“为天下父母做好孝亲鞋”，二是“安老怀幼弘扬孝道”。“这就是上天给我的一个使命”。

她说：“我信奉的使命，其实很朴素，就是想研发一双适合天下所有父母亲，安全舒适的‘鞋’，给父母穿的是鞋，尽的是孝道。”

亨达的业务是什么？拷问结果最终来自产品层面和社会责任层面。

在产品上，他们认识到，亨达真正的业务是足健康、骨骼平衡，而鞋只是一个支架和手段。他们研究发现，“下梁不正上梁歪”。骨骼系统变形，并导致更严重的疾病，是鞋的问题。于是，亨达的业务延伸到了健康、骨骼平衡领域，并与医院骨科合作，共同推进大众健康事业。

亨达社会责任方面的使命，则是弘扬孝道文化。笔者曾多次邀请单总为青岛大学的学生讲授孝道文化，感动并改变了很多大学生。

亨达的案例，在自身摸索中暗合了杜拉克之问。而芳子美容的案例，则主动回应了杜拉克之问。

6

企业使命即发心，即是圣人之志

2016年稻盛哲学沈阳报告会上，芳子美容总经理龚晨讲述了触发他思考使命的杜拉克之问：

service master公司的董事长和董事们，一起去拜访杜拉克。杜拉克问了他们一个问题：What is your business?（你们的业务是什么？）一个董事说，我们是做大楼清洁生意的；另一个董事说，我们是做大楼外墙玻璃清洁的；还有一个董事说，我们是做大楼除虫工作的。

杜拉克说：“你们的生意，是把一群目不识丁的年轻人，带到这个城市，让他们过上有尊严的生活，并带领他们，找到生命的意义。”

龚晨说：“我听完这个故事，在上海机场，我一直在哭，错过了两班飞机。我就想，我终于知道我是做什么生意的了，原来我一直都不知道啊。我一直以为自己就是干了一个女孩子的生意。11年来，我第一次爱上了自己所做的工作。我对自己说，原来我的工作是这样的伟大，我的人生可以这样的精彩。”

作为使命的践行，他为员工搭建创业平台，并享受分红，在物质和精神方面关怀员工，实现了员工增收，企业利润翻番。

“使命”一词，来自英文mission。当年耶稣的出生，是带着救赎使命的。在基督教文化背景下，西方任何一个法人组织，无论是政党、政府、教会，还是医院、企业，其诞生必须起草一个使命陈述。本文开篇提及的杜拉克基金会专家“新世纪使命管理”主题的演讲，未能打动听众的文化背景原因，是中国没有基督教文化传统。

而基于儒家文化的阳明学“立志”，立圣人之志，却在近些年打动了无数中国企业家，产生了大义名分的企业使命，比如来伊份零食总裁郁瑞芬就是在学习阳明心学后产生使命，并带领供应商进行了致良知立志，发誓要做良知食业家。

李显峰老师长期致力于中华传统文化和稻盛哲学在现代企业中的实践，指导企业建立中国式管理模式。在他的“经营为什么需要哲学”课程中，他指出企业使命的生成过程首先是要发现问题，然后发心去解决它，于是就能找到自己行业的道。

理解了企业使命原理并产生了使命感，还需要规范而系统地表达出来。企业使命文本的表达通常有A、B、C三种格式。A类使命基于产品或服务的意义价值；B类使命强调员工幸福，是稻盛式使命的基础；C类则是通过承担企业对利益相关者的义务而体现企业使命。在实际表达时，除了纯粹的C类使命，几类格式通常是组合使用的。伴随着文化自信，民族复兴的大趋势，中国企业已经来到追求信仰和使命的时代。祝愿中国企业们都能从心出发，明确而系统地梳理出自己的企业使命。