市场销售（B2B市场人如何配合销售人员更轻松拿单？）

一个企业中，销售认为市场带来的线索质量有问题，市场认为销售的线索转化能力有问题，这种相互质疑的关系就像是营销体系里的哥德巴赫猜想，是个永远解决不了的难题。

中国企业早期的组织结构是筒仓式结构，什么叫筒仓式呢？就是我们设置了很多垂直的职能部门，每一个部门都像是一个独立的军营，门外都有壕沟，各部门协作时需要跨过自己的壕沟，甚至只是喊其他部门的人来到壕沟前传递信息，只要信息传递出去，就跟自己没有关系了，并没有对信息的后续执行进行有效跟进。

这种各自为政的组织形式成为市场部挨骂的根本原因。市场部给销售部提供了线索，但是销售部并没有理解这些线索重点在哪里，没有抓住线索的关键，所以跟踪的质量以及成交率都成为了一个大问题。于是他们回头再抱怨说，市场部的人员并没有提供高质量的销售线索，当然销售业绩差了。

那如何解决这个问题呢？我们需要回到企业生存的根本上找到这些问题的答案。

【企业生存的根本是什么】

我在北大、清华总裁班上课的时候，经常会问学员，你觉得一个企业生存的根本是什么？

他们会通常会回答说企业生存的根本是产品、是技术、是团队、是文化……答案不一而足。

管理大师彼得德鲁克说企业生存的唯一目的是“创造并保留客户”。说得通俗一点，一个企业生存的根本是“客户要跟我们玩儿，客户要一直跟我们玩儿”，“客户要买我们的产品，客户要一直购买我们的产品”。

那客户凭什么要跟我们玩儿？他凭什么要买我们的产品，他凭什么要一直买我们的产品不买友商的产品呢？

答案就是要带给客户价值，而且要比友商带给客户的价值更多。其实客户价值是企业经营的核心，是企业生存的根本。创造超过竞争对手的客户价值，从而获得客户终身价值最大化是我们追求的目标。

过去我们是以产品为中心，销售出去就是成功，今天我们是以客户为中心，客户一直跟我们合作，我们要获得客户终身价值最大化。

【什么是销售运营】

互联网公司以客户为中心，引进了一个职位叫做运营。那么什么是运营？

前两天我受邀参加一个B2B企业CEO班会，与会者有20多名B2B企业的CEO和高管，大家在讨论一个问题“你们企业的销售运营做的怎么样？”

因为销售运营是一个新概念，大家没有标准的定义，所以回答的不一而足。我总结了现场的发言，发现不同企业的销售运营分了三个层次：

第一个层级销售运营，我叫“运营是个筐，什么都往里装”。很多企业把销售支持、客户管理、客户档案管理、合同管理、客户服务、销售效率分析等等都归为销售运营，这表示对销售运营还没有想清楚。大概与会的70%-80%企业都属于这个层次。

销售运营的第二个层级，我定义为帮助销售目标实现的过程。我们拿到了企业的销售目标之后，从做市场研究、制定营销战略、制定营销策略，到制定营销计划、监督实施营销计划、营销目标实现、营销绩效评估的整个过程。Boss直聘的高管在分析他们销售运营工作的时候，就能明显看出他们处于这一层级。

销售运营的第三层级是围绕着客户终身价值最大化获取而采取的系列活动，显然这是一个比较高层的概念，围绕这个概念可以把运营分解为客户运营、产品运营、活动运营、内容运营等。这样整个销售运营就会越分越细，精细化运作，效果自然不凡。但是当时现场参会的20多名B2B企业做到这个层级的凤毛麟角。

【企业营销系统的逻辑结构是什么】

企业营销系统的逻辑结构是什么呢？

一、市场研究

拿到营销目标后首先需要进行市场研究，市场研究分为宏观研究和微观研究。

宏观研究包括：政治、经济、社会、技术四个维度层面。

微观研究包括：

1、行业研究包括：行业政策、行业供需结构、行业成功要素、行业竞争格局以及行业未来发展趋势。

2、竞争对手研究包括：竞争对手数量与质量、策略、技术、产品、客户、市场占有率。

3、客户研究包括：影响客户购买的因素、客户决策过程、客户购买行为。

4、企业自身研究包括：企业业务、运营、盈利等。

二、营销战略，营销战略制定分成三个步骤

1、市场细分

2、市场选择

3、市场定位

市场就像个大蛋糕，一个人吃不完，所以一个蛋糕端上来了以后，我们先把它切开，这就是市场细分；

我们想吃哪一块儿？这叫市场选择；

把我们想吃的那一块端到我的面前，告诉大家说“这块儿是我的”这个叫市场定位。

这部分说起来比较简单，但是对一个企业的经营是至关重要的，甚至事关这个企业的生死。

举例说明，今年三月份我在阿里集团给阿里云进行培训，现场讨论世界云计算市场的排名：微软第一、亚马逊第二、阿里云位列第三。那么阿里云如何做营销战略呢？或者说怎么让消费者认识阿里云？

“亚太最大的云”就是我们最后讨论出来的结果。得出这个营销战略后，就可以明确我们的客户群体：中国的企业；中国准备去亚洲其他地区发展的企业；准备进入中国的欧美企业。这些企业在中国和亚洲市场如果使用云服务，阿里云是算力更强大、应答更及时的最优选择。接下来就可以进行客户画像，通过客户画像，市场部可以进行相应的广告推广、内容营销、BD合作等来获取销售线索；销售可以根据画像寻找客户并且评价销售线索价值。

三、营销策略落地

营销战略指明了一个企业努力的方向，接下来就要进入策略落地部分。

营销策略落地传统的是4P理论(产品、价格、渠道、推广），随着时间的推移，上世纪90年代有人提出4C理论（客户、成本、便利性、沟通）。4p理论是“消费者请看我这里有什么产品”，4c理论是“请看消费者需要什么产品”。

营销策略理论进一步发展还有了关系营销的4R理论（关联、反应、关系、收益）。

以上是我们做具体产品时营销策略如何落地。如果我们做的是服务，还要增加3个P(人员、流程、设施）成为服务营销的7P策略(产品、价格、渠道、推广、人员、流程、设施）

上面就是市场营销运行的逻辑结构，也是市场人员的基本功。互联网企业原来是在增量市场里面抢客户，现在增长遇见瓶颈，要在存量市场里抢别人的客户，需要打阵地战，就更需要扎实的营销理论来帮助企业少走弯路。

【市场人需要了解销售人的工作流程】

了解了市场人员的基本功之后，接下来就要说一说我们市场人如何跟销售人拧成一股绳，真正帮助他们成交。

首先我们要看一下销售流程，To B的销售流程我分为了7个步骤，我称之为7剑：

1、第一剑，客户开拓：客户开拓第一件事是客户画像。我的理想客户是谁？他长什么样子的？他在哪里？他有什么行为习惯？

第二步叫按图索骥，根据我的客户画像，去找到我的客户；

第三步叫客户评估，我们需要分析一下这个客户是不是符合我们的条件？值得我们去做？

2、第二剑，客户分析：客户分析分为四步，第一步发展内线，就是发展在客户内部帮我们提供信息的人。第二步是建立和这次采购相关的每个人的客户档案；第三步是建立客户的组织档案，了解采购相关人、采购流程等；最后一步在个人档案和组织档案的基础上制定作战地图，指导销售人员展开销售工作。

3、第三剑，建立信任：如果你问中国的销售员，销售成功最重要的是什么？他们会异口同声的告诉你说是关系。那么关系的核心是什么呢？就是信任。销售的信任包括对企业的信任、对产品的信任和对销售员的信任三方面。

4、第四剑，挖掘需求：我们与客户建立信任关系之后，我们要挖掘客户的需求，包括采购相关人的个人需求、组织的需求，要分解组织的需求形成需求金字塔，挖掘客户个性化需求可以用专业方法SPIN。

5、第五剑，呈现价值：不管是推荐产品的简单销售，还是需要解决方案的复杂销售，亦或是需要我们撰写标书去投标，这都是呈现价值阶段的工作。不管是哪一种呈现价值的方法，客户都可能提出异议，我们需要提前准备好异议处理话术。

6、第六剑，赢取承诺：当客户跟我们商务谈判，讨价还价时，我们要想办法促成转化，赢取订单。

7、第七剑，跟进服务：客户成交后，我们要对客户进行培训辅导，帮助客户使用产品创造最大价值；做好满意度管理，将高满意度客户转化为忠诚客户；最终最大化扩展销售。忠诚客户会复购，会帮我们做转介绍，这些新线索又进入了下一个销售循环，形成销售流程的闭环。

【市场部如何配合销售部】

了解了销售流程后，市场部如何去配合销售部呢？

首先我们来思考一个问题，传统的市场部工作内容是什么？

一般传统市场部的工作流程为：首先通过各种手段获取销售线索，比如付费推广、内容营销、活动运营、忠诚客户口碑裂变、BD商务拓展；接下来通过SDR筛选验证线索，最后将有价值的销售线索传递给销售人员。一般到这个环节，传统市场工作就结束了。

事实上，销售在这个时候往往对于客户是不够了解的，对客户所处认知阶段一无所知，使用市场部传递的销售线索，一通盲人摸象式的测试，转化结果可想而知。

那么市场接下来应该怎么做才能帮助销售呢？

我们通过各种营销方法拿到销售线索，通过SDR筛选清洗，确认合格的销售线索，可以交给销售，直接进入销售流程。还有一部分通过SDR筛选之后，发现销售线索目前还不成熟，虽有意向，可能最近没有采购打算，这部分线索，我们需要放到线索池里进行孵化，这个孵化动作应该由市场部完成。我们可以通过内容营销、活动运营、直播峰会等方式，对这部分客户进行认知影响，直到孵化成为合格线索后转给销售进入销售流程。

如果销售没有转化成功，这条线索将重新回到线索池里孵化。如果销售跑完了销售流程，这个客户已经成为了我们的成交客户，接下来就可以交给客户成功部门，进行客户培训、客户支持、提供客户服务，形成客户满意了。

对于已经成交的客户，市场还要不断提升、强化客户认知的影响，我们会用峰会、沙龙、内容营销、活动运营不断影响客户认知，提升其满意度，进而形成客户忠诚。通过影响客户认知，还可以使其产生更多、更大的采购需求。

当然对于潜在客户，客户认知影响、刺激需求、提升激活，甚至提高转化，都是市场的职责所在。

所以市场赋能销售的第一步，就是要随时配合销售人员影响客户认知。

市场赋能销售的第二个关键点就是帮助销售人员完善客户档案资料，进行客户分析。比如通过互联网手段（微博、微信、今日头条、知乎、抖音等）收集客户信息，洞悉客户的行业特征、企业特征、基本信息、个人喜好、行为特征、社会关系等，或者通过进行数据交换、借助第三方数据库，帮助销售建立完善客户档案。还可以从互联网各个渠道、各种手段收集整理客户企业的组织档案，比如采购相关者（倡议、影响者、决策者、执行者、使用者）的相关信息、客户企业的决策流程、客户原有供应商、客户目前的困惑与挑战等，据此，在客户经常浏览的网站、平台、自媒体上，投其所好的发布内容巧妙影响采购人。

比如，我们可以把客户内部采购相关人按职能和职级分成高管、使用部门负责人、使用者、技术部门管理者、技术员、采购负责人、采购员等，这些人的资料我们可以通过搜集、共享、交换等形式拿到，我们了解了这些人经常浏览哪些网站、关注哪些知识内容号、使用什么工具等等，有了深入的洞察，我们就可以巧妙的通过我们的内容发布和植入去影响到这些采购角色，这种影响方式比较巧妙，是润物细无声的。客户认为他是自己通过学习得到的结论，其实是我们在他出现的地方悄悄布局的，这些内容影响了他的认知，他用这种认知去做采购决策，就更容易选择我们的产品和服务。

我们这样分析了以后，你会发现每一个岗位、每一个角色的关注点、兴趣点是不一样的，所以我们需要针对不同的角色、不同的岗位建立不同的网站、内容平台、内容号，进行不同的内容营销。这个网站是针对采购负责人的，那个网站是针对老板、高管的，另一个网站是针对使用者的，有的放矢，精准营销。

每一个岗位、每一个角色的关注的、兴趣点是不一样的，老板最关心投资收益率、对品牌的拉动，使用部门的负责人更关心产品的质量和售后服务，技术部门的负责人更关心技术适用性、能解决企业问题、未来扩展可能性，采购部门的负责人主要关心采购金额和付款方式，使用者最关心产品操作简便性和使用的舒适性。

举个例子，IBM从硬件转型做企业服务，为企业提供整体解决方案。他们分析后发现，一次成功的销售会牵扯到客户企业里21个岗位，于是IBM就针对这21个岗位分别建了相应的网站、论坛、内容号等。

IBM针对21个不同的岗位创建了不同的网站、论坛、内容号，这些虽然是IBM做的，但是IBM藏在背后不暴露，你以为这是个专业的第三方网站，你以为上面的文章都很客观、很专业，其实IBM早已将自己的观点、产品植入内容之中，这些内容影响了采购相关人的认知和采购评价标准，最终影响了采购结果——认为只有IBM的方案是最合适的。

我还有一个朋友做采购培训。企业里的采购人数有限，请老师去企业讲课成本太高，所以他们通常会送采购参加外面开的公开课。所以针对采购的培训公司就有推拉两种方法推广：

第一种方法就是电话销售。

第二种方式，企业采购人员需要自己提升，他们会自己上网去搜培训信息。我这个朋友培训公司有七、八个销售员，每个人都自己掏钱建立几个采购培训网站。

一个销售员如果建3个网站，七、八个销售员就有20多个采购培训网站。只要采购人员上网一搜，无疑首先搜到他们公司的培训信息，就会自投罗网。这家培训公司的销售员，人人都有市场部的素质和能力。

市场赋能销售的第三点是市场要同步营销进度，支持销售。

我们市场人员运用互联网手段比较成熟，我们知道哪些客户什么时间看了我们什么样的内容，他看到什么程度了，我们还可以用热力图洞察他的关注点。

我们如果把这些信息同步给我们的销售员——你正在跟进的某个客户阅读了我们那些资料，他关注点在哪里，你拜访他的时候，重点应该在哪里，话术建议等，就像市场人员帮助销售人员安装了一个北斗导航，精确制导，销售人员进攻客户就会更加精准，更有效率。

这是我们从客户关系管理这个角度，市场人支持帮助销售人的3项工作。

让销售人员的销售流程变短，让他的销售转化耗费的时间变少，从而提高他的销售效率，当然销售转化率一旦提高，相应的表现就是我们线索的质量提高了。

如果你是有心人，就能发现在销售流程的7剑中，每一步市场人员都能找到切入点，通过自己的专业手段帮助销售，为销售赋能，从而提高销售人员的转化。

【市场部如何从组织和流程方面赋能销售部】

最后，市场部思考问题的模型是围绕营销目标展开的。

如果要实现目标，我们首先要进行市场环境的研究，接着要营销战略制定，然后营销策略的展开，最后营销策略的落地需要通过组织和流程来帮助实施。

客户的采购流程，我把它分成了这些步骤

访客-线索-有效线索-商机-赢单-交付-使用-续约-推荐。

在企业转化流程中有三个部门发挥作用：

市场部（吸引访客、寻找线索、清洗线索）-销售部（确认商机、拿到订单）-客户成功部（客户培训、挖掘产品最大价值、提升客户满意度）。

当初，技术部发现销售人员挖掘客户需求的能力有限，所以派出售前工程师；发现销售人员的方案撰写能力有限，所以派出售中工程师；发现销售人员的交付能力、售后服务能力有限，所以派出售后工程师。

从刚才我们的分析中可以发现，销售人员在售前、售中、售后的客户信息收集、客户认知影响、专业内容支持方面都有欠缺，那么市场部是否也可以像技术部门一样指定相应的岗位和人员对销售人员提供售前支持、售中支持和售后支持呢？

如果真能这样，相信市场和销售就真正拧成一股绳了。

这是我认为从组织层面市场部可以改革的方向。

我只是从销售和市场的工作中找出了几个点启发大家去思考，市场如何跟销售配合，有效提升转化。